Rester agile pour sauter d'un défi à l'autre


Édition du 01 Octobre 2016

Rester agile pour sauter d'un défi à l'autre


Édition du 01 Octobre 2016

« Quand il y a une accumulation de papiers sur mon bureau, c’est le signe que je dois faire le point », dit Michel Dubuc président d’Aedifica. [Photo : Jérôme Lavallée]

Michel Dubuc, président fondateur de la firme d'architecture et de design Aedifica, se voit parfois comme le commerçant qui balaie le sol devant son commerce. «Il s'en occupe lui-même parce qu'il est le seul à voir que c'est nécessaire. Dans la vraie vie, je ne fais pas le travail, mais je m'assure que ça se règle. En tant que président, je suis sensible à toutes les dimensions de l'entreprise, de l'image qu'on projette à la façon dont on rend le service.»


«C'est une obsession et je n'entends pas baisser la garde là-dessus. Je demeure le gardien de la marque.»


Un autre rôle qui est dévolu au président d'une PME, croit-il, c'est celui de sage de l'entreprise. «Je délègue au maximum, car je ne veux pas que l'entreprise soit paralysée si j'ai la grippe. Mais il y a quand même toujours des personnes qui viennent me voir pour prendre une décision. Je saute donc constamment d'un sujet et d'un projet à l'autre.»


Michel Dubuc est conscient que certaines requêtes ne méritent pas son attention. Il admet toutefois avoir du mal à trouver un équilibre à ce chapitre. «Quand il y a une accumulation de papiers sur mon bureau, c'est le signe que je dois faire le point. Je passe une soirée à trier, à classer et à écarter tout ce qui n'est pas important ou pertinent. C'est un exercice très libérateur !»


Le président d'Aedifica fait également en sorte de responsabiliser ses employés. Récemment, il a constaté que les gens venaient trop souvent le consulter pour des questions de clauses contractuelles.


«Dans notre domaine, il y a beaucoup de clauses abusives où des partenaires et des clients nous tiennent responsables de tout, même de leurs propres erreurs. Nous avons conçu une matrice de gestion des risques pour guider nos gestionnaires de projet sur les mesures à prendre. Désormais, seuls les dossiers les plus complexes se rendent jusqu'à moi.»


Par ailleurs, les employés suivront bientôt une formation sur les principes de collaboration, et certains seront même appelés à échanger leurs postes quelques jours.


«Notre firme est transdisciplinaire, dit Michel Dubuc. On touche l'architecture, la construction, l'ingénierie, le design classique, celui de l'objet, des espaces de travail et de l'environnement. Je veux que chacun soit capable de changer de chapeau pour comprendre la réalité de l'autre et avoir une vision d'ensemble des mandats.» Comme un président d'entreprise, quoi.


AVIS D’EXPERT


2 conseils pour gérer globalement


1. Établir des balises. Les employés doivent connaître la marge de manoeuvre dont ils disposent pour régler eux-mêmes des problèmes. « On veut éviter que des problèmes mineurs arrivent jusqu’au président », dit la coach d’affaires Caroline Starecky, de Coaching & Cie.


2. Responsabiliser. « Une bonne tactique pour le président consiste à demander à ses employés de toujours réfléchir à des solutions possibles avant de solliciter son avis, suggère la coach. Cela rend les gens plus autonomes en plus de diminuer les dérangements. »


 


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