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Les entrepreneurs sont très engagés dans les activités de leur PME au cours des premières années. Lorsque le bébé grandit, ils deviennent vite débordés et leur rôle doit changer. Mais comment procéder ?
«Au début de l'entreprise en 2009, nous étions quatre. Maintenant, nous sommes plus de 200 ; alors, c'est sûr que mon rôle a changé souvent, admet Martin Thériault, pdg d'Eddyfi, une PME de Québec spécialisée dans l'inspection de surfaces et d'équipements à l'aide de techniques électromagnétiques. Au départ, je voulais tout contrôler, mais j'ai appris à me concentrer sur les aspects où j'étais le plus utile, soit la vente, les acquisitions et le développement de nouveaux produits, ainsi que sur les enjeux stratégiques, comme la croissance et le modèle d'entreprise.»
Cette évolution est cruciale pour la croissance de l'entreprise, croit Raymond Landry, lui-même entrepreneur et président de Groupe GSL, des conseillers d'affaires de l'arrondissement Saint-Hubert, à Longueuil. «Le pdg ne doit pas se laisser aveugler par le quotidien, il doit s'élever au-dessus de la mêlée, dit-il. Il établit la mission de l'entreprise, le plan stratégique, la vision à long terme, les partenariats et planifie les changements. C'est une faiblesse de plusieurs PME, lorsque le dirigeant se contente de diriger le train-train quotidien, sans faire évoluer l'entreprise. Elle risque alors d'être dépassée par ses concurrents ou par l'évolution du marché.»
Pour arriver à gérer tous ses chapeaux, le pdg doit surmonter cinq défis : décider, déléguer, prioriser, recruter, s'entourer.
1. Prendre les décisions en équipe
«En 2006, l'entreprise était toute petite et les décisions se prenaient dans les cadres de porte», illustre Stephen Authier, pdg d'ASDR Industries, une PME de Malartic qui oeuvre dans les secteurs minier et forestier. La réalité est bien différente maintenant que l'entreprise compte plus de 250 travailleurs et que ses champs d'expertise ont quadruplé.
«Je ne peux plus décider de tout comme au début, il faut le faire en équipe, dit-il. Mais ce n'est pas si facile. Il faut apprendre à laisser aller et faire confiance. Ça devient plus une forme de "coaching". Tu alignes tout le monde sur le plan stratégique, tu les conseilles, mais les responsables prennent leurs décisions. Ici, des comités gèrent les opérations des différentes divisions, un comité de direction prend les décisions qui touchent plusieurs secteurs de l'entreprise et le conseil d'administration est consulté pour toute dépense sortant du cadre convenu lors de l'assemblée générale annuelle.»
«Il faut savoir laisser parler les autres dirigeants de l'entreprise, les spécialistes, les employés, ajoute Claude Ananou, professeur en gestion de HEC Montréal, spécialisé dans les PME. Il y a un piège à vouloir tout décider seul.»
2. Confier la réalisation, garder la vision
«C'est difficile de déléguer, au départ, admet Éric Perlinger, pdg de Filspec, un fabricant de fils textiles techniques haute performance de Sherbrooke. Surtout les tâches dans lesquelles on est bon ou qu'on aime faire. Un entrepreneur a souvent l'esprit compétitif, il veut le faire lui-même et réussir. Il peut aussi entrer dans une zone de confort : il a toujours fonctionné comme ça et l'entreprise va bien. Pourquoi changer ? Et si je délègue mes tâches, moi, je fais quoi ?»
Claude Ananou conseille de regarder d'abord du côté du «savoir-faire». «Le pdg peut déléguer des tâches comme le marketing, les finances, les opérations, les ressources humaines, mais il reste toujours maître d'oeuvre, précise-t-il. Michel-Ange n'a pas peint le plafond de la chapelle Sixtine tout seul, mais c'est lui qui dirigeait, c'était sa vision.»
3. Repérer les tâches les plus importantes
Prioriser est le casse-tête par excellence de l'entrepreneur. «Cette question revient souvent de la part des pdg avec lesquels je discute, note Raymond Landry. Ils ne savent plus par quel bout commencer tellement ils ont de tâches à faire. Sans compter qu'ils peuvent être interrompus à tout moment par un problème dans les opérations ou par une question d'un employé ou d'un autre dirigeant.»
Pour trancher, Claude Ananou suggère d'utiliser le bon vieux principe de Pareto, que l'on appelle souvent la loi des 80-20. On l'explique en disant que 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes. Autrement dit, 20 % des tâches qu'on croit avoir à effectuer produiront en fait 80 % des résultats de l'entreprise. Inutile de dire qu'il vaut mieux les cibler et commencer par les accomplir !
4. Garder l'oeil sur le recrutement
Doit-on déléguer le recrutement ? Certes, cette tâche relève souvent plus des opérations que de la gestion stratégique de l'entreprise, mais accumuler de mauvaises embauches peut nuire grandement à cette dernière. Éric Perlinger compte sur son directeur des ressources humaines pour faire le travail, mais en discute souvent avec lui pour s'assurer qu'ils sont sur la même longueur d'onde, notamment en ce qui a trait aux valeurs recherchées chez les candidats. Et le processus est plus serré pour les postes séniors. Il se fait alors avec la collaboration d'une firme de psychologie industrielle.
Martin Thériault embauche surtout des professionnels spécialisés et compte beaucoup sur ses employés actuels pour lui en adresser. Environ 66 % de leurs travailleurs proviennent de recommandations à l'interne. Cependant, il s'efforce lui aussi de promouvoir son entreprise auprès de candidats potentiels, par exemple lors de ses nombreux déplacements à l'international.
Pour Claude Ananou, il est essentiel que le pdg ait l'oeil sur le recrutement. «Même s'il a délégué la gestion des ressources humaines, il doit s'assurer de définir le type d'employés qu'il recherche, l'attitude, les valeurs importantes pour l'entreprise, prévient-il. C'est crucial que ce cadre soit intégré par ceux qui font les embauches.»
5. S'entourer d'une garde rapprochée
«Je veux être le moins intelligent dans la pièce», blague en riant Éric Perlinger pour souligner l'importance de bien s'entourer.
Il s'agit bien entendu de choisir de bons employés, notamment dans les postes séniors, et de savoir les écouter ; mais cela va plus loin que cela. «Il faut aussi s'entourer de gens à l'extérieur de l'entreprise, soutient Claude Ananou. Si l'on ne désire pas avoir un conseil d'administration, on peut former un comité consultatif. Il est aussi intéressant d'avoir un mentor, lequel peut donner des conseils précieux. Il faut être humble en affaires et admettre qu'il y a des gens meilleurs que nous dans certains domaines.»
Raymond Landry insiste lui aussi sur l'importance de ne pas s'isoler. «Il ne faut pas hésiter à se rapprocher d'autres entrepreneurs, même de ses concurrents, lance-t-il. C'est utile pour échanger, offrir et recevoir des conseils, et cela mène parfois à des partenariats fructueux ou à des occasions d'affaires. Rester seul dans son coin, c'est risqué.»
Voici cinq enjeux qui touchent des dirigeants de PME et leurs solutions pour les surmonter.
→ Rester agile pour sauter d'un défi à l'autre
→ Diversifier ses produits et ses marchés
→ Dégager du temps pour former sa relève
→ Troquer l'atelier contre le bureau du président
→ Diriger à deux têtes sans faire de couac
