« S’il n’y a pas de relève à l’interne, on la recrute à l’externe le plus tôt possible. Elle aura le temps de s’adapter à la culture et de développer sa crédibilité », dit Jacqueline Codsi, d’Optimum Talent.
Série 3 de 5 - La gouvernance a été sous les feux des projecteurs au cours des derniers mois, notamment avec la commission Charbonneau. Découvrez des conseils de meilleures pratiques dans le domaine.
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Les CA s'intéressent toujours aux chiffres. Mais les enjeux concernant les ressources humaines sont de plus en plus à l'ordre du jour. «C'est crucial, car la gestion des talents fait la différence dans la réussite de la stratégie d'affaires», dit Jacqueline Codsi, conseillère en ressources humaines agréée (CRHA) et directrice principale, développement organisationnel et gestion des talents, chez Optimum Talent.
Au premier chef, le conseil planifie la relève du pdg de l'entreprise. Pour Jacqueline Codsi, qui est administratrice de sociétés certifiée (ASC) et membre de trois conseils, confier cette responsabilité uniquement au pdg actuel est une erreur. «Il n'a pas toute l'objectivité nécessaire, car on a souvent tendance à embaucher une personne qui nous ressemble. Or, selon l'évolution de l'entreprise, un clone du président n'est pas nécessairement ce dont elle a besoin.»
Le conseil doit donc déterminer le profil de compétences le plus approprié aux orientations et s'assurer d'avoir en réserve des candidats à haut potentiel. Et cela, avant que le pdg ne soit sur le point de partir ! Car la succession a plus de chances de réussir si elle est bien préparée et qu'elle provient de l'interne, selon la CRHA. «S'il n'y a pas de relève à l'interne, on la recrute à l'externe le plus tôt possible. Elle aura le temps de s'adapter à la culture et de développer sa crédibilité.»
Serge Régnier, ASC et CRHA, était vice-président aux ressources humaines de Gaz Métro en 2005 quand le conseil d'administration a lancé un plan de succession à la présidence. L'objectif ? Évaluer la relève à l'interne, repérer des candidats prometteurs dotés d'un profil développement d'affaires et les préparer à prendre éventuellement les rênes. Ce processus, mené dans les règles de l'art, s'est étalé sur plus de deux ans.
«Les candidats retenus ont été sortis de leur zone de confort, exposés à divers défis et évalués régulièrement», raconte-t-il. Le conseil, qui suivait de près leur développement, a finalement nommé en 2007 Sophie Brochu présidente et chef de la direction. «C'est un excellent choix, car elle fait du très bon travail», dit Serge Régnier.
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