Après le quotient intellectuel et le quotient émotionnel, voici comment le quotient de sens peut inciter les employés à travailler au maximum de leurs capacités.
Par Susie Cranston et Scott Keller, McKinsey Quarterly
Les musiciens se disent parfois « dans leur bulle », et les athlètes « dans leur zone ». Dans le monde du travail, les employés peuvent-ils connaître de tels sommets de performance et, si c’est le cas, comment la direction peut-elle favoriser l’état mental qui les inspire ?###
Nous nous intéressons depuis longtemps aux milieux de travail où l’on observe des niveaux d’énergie exceptionnels, qui accroissent la confiance en soi et qui stimulent la productivité individuelle. Quand nous demandons aux leaders quel ingrédient fait le plus souvent défaut, chez eux ou chez leurs collègues, ils répondent presque invariablement la même chose : le sens. Le fort sentiment que nos actions comptent vraiment, qu’on accomplit quelque chose d’inédit ou que nos efforts changeront la vie d’autrui pour le mieux.
Le sens et la performance
Que ce soit dans le monde du sport, des affaires ou des arts, il existe plusieurs façons de décrire l’état mental qui mène à des performances supérieures. Le psychologue Mihàly Csìkszentmihàlyi a étudié des milliers de sujets, du sculpteur à l’ouvrier en usine. Il leur a demandé de noter ce qu’ils éprouvaient à différents moments pendant leur journée de travail. Le chercheur a alors élaboré un concept que nous trouvons utile. Selon ses observations, les personnes qui exploitent pleinement leurs principales capacités en vue d’atteindre un objectif ou de relever un défi créent ce qu’il appelle un « flux d’énergie ». Plus important encore, il a découvert que les travailleurs qui ressentent fréquemment ce flux sont plus productifs et retirent une plus grande satisfaction de leur travail que les autres. Ils se fixent des buts pour améliorer leurs capacités, puisant ainsi dans un réservoir apparemment illimité d’énergie. De plus, ils sont prêts à refaire inlassablement les activités qui génèrent en eux un tel flux, même s’ils ne sont pas payés pour le faire.
Les athlètes décrivent la même sensation quand ils disent qu’ils sont dans leur zone. Bill Russell, un joueur clé des Celtics de Boston à l’époque où l’équipe a remporté 11 championnats de basketball professionnel en 13 ans, en parle ainsi : « Quand cela m’arrivait, je sentais que mon jeu montait d’un cran… Cela ne touchait pas que moi et mes coéquipiers, cela touchait aussi nos adversaires. À ce niveau de jeu, toutes sortes de choses incroyables se produisent. La rivalité atteint des sommets et pourtant, on n’a pas l’impression d’être en compétition. On fournit un maximum d’efforts, sans pour autant ressentir de la douleur. »
En théorie, le « flux » semble un état idéal, mais peu de leaders d’entreprises sont parvenus à maîtriser l’art de susciter une telle sensation avec constance dans un milieu de travail. La première étape consiste simplement pour le dirigeant à déterminer ce qui peut induire ce flux d’énergie dans ses propres fonctions — une question que nous avons posée directement à plus de 5 000 cadres lors d’ateliers tenus au cours de la dernière décennie. Aux fins de cet exercice, les personnes interrogées réfléchissaient d’abord au moment où elles atteignent elles-mêmes un sommet de performance au sein d’une équipe ; autrement dit, elles se demandaient quand elles se sont approchées le plus des sensations décrites par Mihàly Csìkszentmihàlyi et par Bill Russell. Puis, nous leur avons demandé de cerner les conditions qui ont rendu possible un tel niveau de performance.
Nous avons pu regrouper les réponses obtenues, remarquablement constantes, en trois catégories. Dans la première catégorie, nous trouvons des éléments comme la clarté des rôles, une compréhension claire des objectifs, ainsi que l’accès aux connaissances et aux ressources nécessaires pour bien accomplir le travail. Il s’agit en quelque sorte des éléments rationnels qui induisent une expérience de flux d’énergie ou plus simplement de son quotient intellectuel (QI). Quand le QI d’un milieu de travail est faible, l’énergie que les employés y apportent est mal canalisée et souvent conflictuelle.
Dans la deuxième catégorie, les réponses touchaient les facteurs relatifs à la qualité des interactions entre les participants. Cette fois, les répondants ont souvent mentionné le climat de confiance et de respect, les conflits constructifs, l’humour, le sentiment généralisé d’être « tous dans le même bateau » et l’aptitude correspondante qui est de collaborer efficacement. Tous ces facteurs créent un milieu sécuritaire sur le plan émotionnel dans lequel on peut poursuivre un objectif ambitieux ou, comme l’ont écrit Daniel Goleman et d’autres chercheurs, un environnement doté d’un fort quotient émotionnel (QE). Quand un milieu de travail affiche un faible QE, l’énergie des employés se dissipe sous forme de politiques internes, de gestion d’ego et d’une attitude passive-agressive pour éviter les problèmes délicats.
Bien que le QI et le QE soient absolument nécessaires pour créer les conditions favorables à une performance de pointe, ils ne suffisent pas, loin s’en faut. La plus longue liste de mots que nous avons compilés à partir des réponses des dirigeants à notre question sur la performance optimale, au cours des dix dernières années, n’est que peu liée à l’une ou à l’autre de ces catégories.
Dans la troisième catégorie, on rapporte qu’une performance optimale est atteinte quand les enjeux sont importants, qu’il y a de la frénésie dans l’air, un défi à relever, qu’il s’agit d’une action qui compte pour la personne concernée, quelque chose qui changera tout et qui n’a jamais été réalisé. Nous considérons cette troisième catégorie comme celle du quotient de sens (QS) du travail. Quand un milieu d’affaires affiche un faible QS, les employés consacrent moins d’énergie à leurs tâches et considèrent leur emploi comme « un simple job », qui ne leur procure rien de plus qu’un chèque de paye.
Un enjeu important
Renoncer au quotient de sens peut coûter cher ! Quand les dirigeants estiment la différence de performance entre l’optimale et leur rendement moyen, nous obtenons une variété de réponses. Cependant, la réponse la plus courante, chez les cadres supérieurs, est une différence de performance cinq fois supérieure. La plupart affirment qu’avec leurs employés, ils atteignent cette zone moins de 10 pour cent du temps, alors que certains prétendent y arriver jusqu’à 50 pour cent du temps. Si les employés qui évoluent dans un milieu au QI, au QE et au QS élevés sont cinq fois plus productifs en étant à leur performance optimale, imaginez ce qu’une augmentation relativement modeste de 20 points de pourcentage de la durée du rendement optimal pourrait signifier pour la productivité globale d’une entreprise : elle doublerait presque.
De plus, quand nous demandons aux dirigeants de déterminer les freins à la performance optimale au sein de leur organisation, plus de 90 pour cent d’entre eux retiennent des facteurs relatifs au QS. Ils indiquent que la plupart des outils associés au QI sont facilement observables, étant au cœur de ce qu’on enseigne dans les écoles de gestion. Quant à ceux du QE, un peu moins évidents, ils sont assez bien compris grâce aux travaux de Daniel Goleman, qui a popularisé le concept au milieu des années 1990. La réalité est tout autre en ce qui concerne les outils liés au QS.
Que faire autrement
Selon d’autres sources, les leaders des affaires s’efforcent de trouver les ingrédients manquants du QS, afin d’améliorer la motivation et la productivité de la main-d’œuvre. À titre d’exemple, vers la fin de l’année dernière, un sondage réalisé auprès de plus de 500 cadres en RH établis aux États-Unis a révélé que l’engagement des employés était l’une des cinq priorités les plus importantes des organisations en matière de capital humain.
Les penseurs de la gestion étudient aussi la question. Gary Hamel demande instamment aux gestionnaires modernes de se considérer comme des « entrepreneurs du sens ». Dans The Progress Principle, Teresa Amabile, professeure à la Harvard Business School, et Steve Kramer, coauteur, présentent une recherche rigoureuse qui met en lumière les immenses avantages, pour la vie intérieure des employés au travail, d’avoir l’impression de se réaliser. Dans son ouvrage Good Business, le psychologue Mihàly Csìkszentmihàlyi traite en profondeur des effets du sens sur les travailleurs.
Selon notre expérience, toutefois, il y a peu de liens entre le désir des praticiens de générer du sens en milieu de travail, les bonnes idées découlant de la recherche de pointe et le nombre réel d’outils spécifiques, pratiques et fiables que les leaders savent utiliser. Souvent, des lieux communs sur la communication, une rétroaction sur la qualité, la souplesse de l’emploi et l’habilitation de l’employé se substituent aux véritables outils axés sur le sens. Tout cela s’apparente plutôt à de simples conseils sur l’art de bien gérer… Les visions inspirantes, dans la lignée de celles de Walt Disney (« Rendre les gens heureux ») ou de Google (« Structurer l’information du monde entier »), n’ont que peu de résonance auprès des travailleurs qui fabriquent des roulements à billes ou des portes de garage.
Grâce à notre recherche, nous avons découvert un ensemble précis de techniques à mettre en œuvre, qui s’appuient à la fois sur l’expérience et sur un corpus considérable de travaux en sciences sociales. Les trois exemples qui suivent ne figurent pas seulement parmi les plus contre-intuitifs, donc le plus souvent négligés, mais aussi parmi les plus puissants.
Stratégie no 1 : raconter cinq histoires en même temps
En règle générale, les leaders des organisations racontent deux types d’histoires pour inspirer leurs équipes. La première, celle du redressement, tourne autour du message que voici : « Notre rendement est inférieur aux normes de l’industrie, et nous devons changer radicalement pour survivre. Un changement progressif ne suffira pas à attirer des investisseurs vers notre entreprise en raison de notre mauvaise performance ». La deuxième, celle du passage de la bonne performance à l’excellence, ressemble à ceci : « Compte tenu de notre actif, de notre positionnement sur le marché, de nos compétences et de notre fidèle personnel, nous sommes capables de beaucoup plus. Dans un avenir rapproché, nous pourrions devenir le leader incontesté de notre industrie. »
L’ennui, avec ces deux approches, c’est que le récit se concentre sur une seule entité : l’entreprise. Elle inspirera assurément certains employés, mais certainement pas tous. Selon notre étude, quatre autres sources d’inspiration donnent un sens au travail des individus, grâce à leur impact potentiel sur :
• La société, afin de la rendre meilleure, de bâtir une collectivité ou de gérer les ressources ;
• Le client, par exemple en lui rendant la vie plus facile, ou en lui offrant un service ou un produit supérieurs ;
• L’équipe de travail, notamment en instaurant un sentiment d’appartenance, un milieu attentionné, ou un climat favorisant le travail réalisé avec efficacité et efficience ;
• Eux-mêmes, grâce au développement personnel, à un salaire ou à des primes plus élevés et à un sentiment d’habilitation.
Selon les sondages réalisés auprès de centaines d’entreprises, la répartition de ces sources d’inspiration parmi les employés reste sensiblement dans les mêmes proportions — quels que soient le palier de direction, le secteur d’industrie ou les données géographiques (économies matures ou en développement).
Pour les leaders qui cherchent à instaurer un milieu à QS élevé, cela signifie qu’un message axé sur le redressement ou sur l’atteinte de l’excellence ne touchera de corde sensible, au mieux, que chez 20 pour cent du personnel. Il en va de même pour les visions qui prônent qu’on « change le monde », comme celles de Disney ou de Google, ou pour les appels aux valeurs personnelles des employés. Pour exploiter l’énergie du quotient de sens dans toute l’organisation, il faut transmettre les cinq messages à la fois.
Récemment, des leaders d’une grande société américaine de services financiers ont dévoilé leur programme de réduction des coûts en commençant par un message très rationnel sur le changement, mettant l’accent sur les faits : les dépenses augmentaient plus vite que les revenus. Trois mois après le lancement du programme, il est apparu clairement que la résistance des employés empêchait tout progrès. L’équipe de direction s’est donc efforcée de recadrer son message pour inclure des éléments touchant la société (habitations plus abordables), les clients (plus de simplicité et de souplesse, moins d’erreurs, prix plus concurrentiels), les équipes de travail (moins de dédoublements, plus d’occasions de déléguer, responsabilisation accrue, rythme plus rapide) et les individus (emplois plus importants et plus attrayants, occasions uniques de développer des compétences fonctionnelles et de créer une institution sur mesure). Le programme lui-même n’avait pas changé — il s’agissait toujours de réduire les coûts —, mais les raisons pour le mettre en œuvre ont été exprimées en termes nettement plus significatifs.
En un mois, le nombre d’employés prêts à endosser le programme de changement est passé de 35 à 57 pour cent, selon les sondages internes de la firme auprès du personnel. La démarche a même dépassé les attentes initiales, haussant l’efficacité de 10 pour cent dès la première année.
Stratégie no 2 : laisser les employés remplir leur propre billet de loterie
La première stratégie donne des conseils pratiques très précis sur la façon de faire passer un message. Pourtant, ceux qui excellent à donner du sens au travail passent plus de temps à questionner qu’à raconter.
Dans une des célèbres expériences de Daniel Kahneman, les chercheurs ont organisé une loterie d’un genre particulier. La moitié des participants, choisis au hasard, ont reçu un billet de loterie. L’autre moitié a reçu une feuille de papier blanc sur laquelle on leur a demandé d’inscrire le numéro de leur choix. Juste avant de tirer le numéro gagnant, les chercheurs ont offert aux détenteurs de racheter leur billet. Ils voulaient savoir combien cela coûterait de plus pour racheter les billets de ceux qui avaient choisi leur numéro, par rapport à ceux qui avaient reçu un numéro au hasard. Logiquement, il n’aurait pas dû y avoir de différence, puisque la loterie repose strictement sur le hasard, et que chaque billet procure donc la même possibilité de gagner, qu’on ait choisi son numéro ou non. Un intervenant parfaitement rationnel pourrait même vouloir payer moins pour un numéro choisi, en raison de la possibilité qu’il soit dupliqué. Résultat ? Quels qu’aient été le lieu de l’expérience ou la composition démographique des participants, les chercheurs ont constaté qu’ils devaient payer jusqu’à cinq fois plus à ceux qui avaient choisi leur propre numéro. Voilà qui révèle une vérité fondamentale sur la nature humaine : quand nous choisissons nous-mêmes, nous sommes nettement plus engagés à obtenir un résultat — dans une proportion d’au moins cinq contre un.
En affaires, bien entendu, les leaders ne peuvent laisser chacun décider de la direction à prendre. Mais ils peuvent néanmoins appliquer les leçons tirées de l’expérience du billet de loterie. Dans une grande banque internationale, le chef des services financiers a d’abord rédigé son propre message de changement, puis il l’a partagé avec son équipe pour avoir ses commentaires, avant de demander, dans les faits, à chaque membre de l’équipe d’inscrire son propre numéro de billet de loterie : quel message de changement, dans chacune des entreprises, appuyait le message global ? Les membres de son équipe ont donc rédigé leurs propres récits de changement, qu’ils ont partagés avec leurs équipes, et le processus s’est poursuivi jusqu’au personnel de première ligne. Bien que cette méthode ait pris beaucoup plus de temps que la tournée traditionnelle, les retombées sur l’engagement à l’égard du programme ont clairement valu l’investissement. C’est même l’un des principaux facteurs qui ont permis à la banque d’obtenir des résultats atteignant presque le double des cibles visées en matière d’augmentation des revenus par établissement.
Dans la même veine, quand Neville Isdell a pris la tête de Coca-Cola en 2004, il a cocréé une stratégie de redressement en réunissant ses 150 principaux employés pour des séances de travail réparties sur plusieurs jours. Ce processus s’est ensuite répété aux échelons inférieurs de l’organisation, dans de petits groupes de travail où les participants pouvaient remplir leur propre billet de loterie à propos des conséquences sur leurs tâches particulières dans l’entreprise. Avec le recul, cette démarche de création et de déploiement en cascade de ce qui est devenu le « Manifeste de la croissance » est perçue comme l’intervention clé d’un redressement étalé sur deux ans, qui a permis au groupe de freiner la chute de la valeur des actions et de générer une croissance de 20 pour cent, grâce à une augmentation des revenus correspondant à la vente de 105 millions de bouteilles de Coca-Cola supplémentaires par jour. Au cours de cette période, le roulement de personnel a chuté de 25 pour cent, et l’entreprise a rapporté ce que les chercheurs externes considèrent comme une augmentation sans précédent de l’engagement des employés dans une organisation de cette taille.
Marier les deux stratégies
Les leaders qui doivent guider davantage leurs employés peuvent également exploiter les apprentissages liés à l’expérience des billets de loterie tout en leur racontant une histoire. Dans ce cas, les employés pourraient être sollicités pour écrire leur propre message. Ainsi, David Farr, président et chef de la direction d’Emerson Electric, est connu pour les quatre questions qu’il pose à presque toutes les personnes qu’il rencontre au sein de son organisation : 1. Comment faites-vous des changements ? (Pour vérifier si la personne est en harmonie avec l’orientation de l’entreprise) ; 2. À quel projet d’amélioration travaillez-vous actuellement ? (Pour mettre l’accent sur l’amélioration continue) ; 3. Quand avez-vous reçu pour la dernière fois des conseils de votre supérieur ? (Afin d’insister sur l’importance du développement des aptitudes) ; 4. Qui est l’ennemi ? (Pour miser sur l’importance de l’approche « One Emerson » et éviter le cloisonnement administratif, tout en orientant l’énergie du personnel vers les menaces externes). L’effet de cette approche sur la motivation a été largement observé par les employés d’Emerson.
Stratégie no 3 : utiliser de petites récompenses inattendues pour motiver les troupes
L’auteur américain Upton Sinclair a écrit : « Il est difficile de faire comprendre quelque chose à un homme quand son salaire dépend du fait qu’il ne la comprend pas. » Toutefois, l’inverse n’est pas vrai. Quand les objectifs de l’entreprise sont liés à la rémunération, la motivation qui pousse à obtenir des résultats augmente rarement de manière significative.
Cela s’explique par des raisons à la fois pratiques et psychologiques. La plupart des régimes annuels de rémunération des cadres comportent tant d’indicateurs de rendement clés que l’importance relative d’un objectif, considéré isolément, n’a que peu de poids par rapport aux résultats d’ensemble. De plus, la plupart de ces modes de rémunération misent principalement sur des paramètres financiers dont les résultats dépendent d’une multitude de variables, pour la plupart hors de tout contrôle individuel. De plus, la majorité des entreprises n’ont pas les reins assez solides pour faire de la rémunération un moteur important du QS en milieu de travail.
Les leaders des organisations qui ont réussi à donner un sens au travail comprennent la puissance d’autres méthodes. Dans leur ouvrage Mean Genes, Terry Burnham et Jay Phelan parlent d’une expérience au cours de laquelle la moitié d’un groupe d’individus utilisant un photocopieur a trouvé une pièce de 10 cents dans la fente de retour de monnaie. Quand on a demandé à chaque participant d’évaluer son degré de satisfaction, ceux qui ont trouvé la pièce ont obtenu une note moyenne de 6,5 sur une échelle de 1 à 7, alors que les autres ont enregistré un pointage de seulement 5,6. La morale : quand on ne s’attend à rien, la moindre récompense peut avoir des effets disproportionnés sur notre état d’esprit. Et cela s’applique aussi aux employés en milieu de travail.
À la ANZ Bank, John McFarlane a donné une bouteille de champagne à tous ses employés pour Noël, avec une carte sur laquelle il les remerciait de leur contribution à un important programme de changement. Le PDG de Wells Fargo, John Stumpf, a marqué le premier anniversaire de son programme de changement en envoyant des remerciements personnalisés à tous les employés concernés, avec des messages précis sur l’impact de leur travail individuel. Indra Nooyi, PDG de PepsiCo, envoie des lettres de remerciement manuscrites aux conjointes des cadres supérieurs de son équipe. Après avoir observé les effets de sa propre réussite sur sa mère au cours d’un voyage en Inde, elle a commencé à écrire aussi aux parents des hauts dirigeants de l’entreprise.
Certains dirigeants penseront qu’il ne s’agit pas de gestes d’appréciation, mais les employés nous confirment souvent que de telles attentions stimulent leur motivation, leur lien avec le leader et avec l’entreprise pendant des mois, voire des années. Comme le disait Sam Walton, fondateur des magasins Wal-Mart : « Rien ne pourra jamais remplacer quelques mots sincères, bien choisis et lancés au bon moment pour louanger quelqu’un. C’est absolument gratuit, mais cela vaut une fortune. »
Des trois types de quotients qui caractérisent un milieu de travail et qui sont susceptibles de générer un flux d’énergie et une performance optimale, nous entendons souvent les leaders d’entreprises souligner que le QS est le plus difficile à obtenir. Étant donné l’importance des retombées obtenues quand on parvient à ajouter du sens à la vie professionnelle des gens, l’investissement le plus déterminant à la portée de tout leader consiste assurément à prendre le temps de mettre en œuvre des stratégies semblables à celles décrites précédemment.
