Tout est dans l'exécution

Publié le 08/09/2012 à 00:00, mis à jour le 06/09/2012 à 15:00

Tout est dans l'exécution

Publié le 08/09/2012 à 00:00, mis à jour le 06/09/2012 à 15:00

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Une majorité de leaders est convaincue de ne pas pouvoir combler l’écart entre la naissance d’une nouvelle stratégie et sa mise en œuvre. Il existe pourtant cinq facteurs pour guider les entreprises et leur permettre de réduire cette distance.

Auteur : Richard Lepsinger, IVEY Business Journal

DANS UNE DE SES DÉCLARATIONS LES PLUS CÉLÈBRES, Thomas Edison a dit : « La vision sans exécution n’est qu’hallucination ». C’est vrai. Alors, considérant toute l’attention que les leaders portent à l’élaboration d’une vision claire et inspirante, de même qu’à celle d’une stratégie réaliste, comment expliquer que certains ne parviennent pas à mettre en œuvre leurs projets, malgré un solide processus de planification stratégique et des équipes composées de professionnels intelligents et expérimentés ? Pour y voir clair, notre équipe d’OnPoint Consulting a donc eu l’idée de mener une recherche afin de répondre à trois questions fondamentales :###

Y a-t-il un écart entre la capacité d’une organisation à formuler une vision ainsi qu’une stratégie et son aptitude à obtenir les résultats commerciaux visés ?

Qu’est-ce qui démarque les organisations les plus efficaces sur le plan de l’exécution ?

Comment les leaders pourraient-ils aider leur organisation à combler cet écart ?

Oubliez la sagesse traditionnelle

Nous nous attendions à ce qu’un grand pourcentage de leaders rapportent un écart élevé à la première question. Comme prévu, tout près de la moitié des 409 leaders interrogés (49 %) pensent qu’il existe un écart entre la stratégie et la mise en œuvre de leurs projets.

Voici ce qui nous a vraiment surpris : un pourcentage étonnant de 64 % de ceux qui croient à un tel écart ne sont pas convaincus qu’il puisse être comblé. Selon eux, la plupart des organisations ne sont tout simplement pas assez structurées pour que leurs projets réussissent.

Ils se contentent de croire qu’ils doivent communiquer une vision inspirante et des stratégies réalistes, s’assurer de pouvoir compter sur l’engagement et le dévouement du personnel qui possède les qualifications voulues, puis se concentrer sur le client, et la réussite viendra. Cela semble bien beau, mais les faits indiquent qu’il manque quelques éléments dans cette équation…

Bien sûr, ces pratiques de base se révèlent à la fois indispensables et pertinentes. D’ailleurs, la plupart des organisations que nous avons étudiées — tant celles qui affichaient un écart entre stratégie et exécution que les autres — les ont déjà adoptées. Malheureusement, trop souvent, elles ne suffisent pas.

Les cinq ponts

Nous avons découvert cinq facteurs qui diffé­rencient les organisations affichant les meilleurs résultats sur le plan du rendement ou se montrant plus efficaces en matière d’exécution. Nous les appellerons les « cinq ponts », car ils aident les entreprises à combler l’écart entre stratégie et exécution. Les voici.

1. La capacité de gérer le changement. Nous savons tous que le changement est inévitable. Toutefois, malgré de sérieux efforts, certaines entreprises n’arrivent pas à adopter les mesures qui s’imposent. Il s’agit d’une lacune bien dangereuse… Favoriser l’esprit d’innovation et accueillir le changement permettront aux organisations d’atteindre un palier supérieur de réussite, tandis que la rigidité et la résistance au changement risquent de leur causer de graves ennuis, voire un tort irréparable.

Ne vous méprenez pas : pour qu’une entreprise réussisse, elle doit savoir élaborer et déployer des stratégies novatrices, puis s’ajuster aux changements du marché. Cela s’applique aux petites entreprises comme aux grandes multinationales. Et si une organisation n’a pas la souplesse voulue pour plier quand souffle un vent de changement, elle se brisera à la première tempête venue.

2. Une structure organisationnelle propice. Selon notre étude, les entreprises les plus efficaces se démarquent par un équilibre parfait entre centralisation et décentralisation. Alors que plusieurs organisations s’efforcent d’élaborer une stratégie réaliste et de motiver leurs employés, elles s’exposent à de graves problèmes quand leurs leaders présument que la structure organisationnelle en place conviendra à la nouvelle stratégie. Parfois, ce n’est tout simplement pas le cas.

Ne croyez pas que la structure organisa­tionnelle ne concerne que l’efficacité. Elle peut également améliorer la reddition de comptes, la coordination et la communication. Il s’agit d’éléments clés pour obtenir les résultats escomptés.

3. La participation des bonnes personnes. Faire participer les employés à la prise de décision entraîne parfois des différends. Aux yeux de certains leaders, il s’agit d’un signe de faiblesse, alors que d’autres craignent de perdre leur pouvoir. Pourtant, le monde est devenu beaucoup trop complexe pour que tout repose sur les épaules d’un seul leader. Pour prendre les bonnes décisions, il importe d’obtenir le point de vue d’une diversité d’individus. En faisant participer les employés à la prise de décision, on les incite davantage à chercher des solutions aux éventuels problèmes qu’à se plaindre ou à attendre qu’on leur dise quoi faire.

Les employés ne devraient jamais avoir l’impression qu’ils ne servent qu’à générer des profits pour l’entreprise. Ils ont besoin de se sentir respectés à titre d’intervenants clés. Aussi, il est sage de les faire participer aux décisions qui les concernent, tout en les invitant à émettre leur opinion et à parler de leurs préoccupations. Si vos employés n’ont pas le sentiment d’être partie prenante de l’organi­sation, rien de bien génial ne se produira.

4. Des patrons inspirants. Aucune entreprise ne devrait adopter deux ensembles de valeurs et d’attentes, l’un pour les leaders et l’autre pour les employés. Quand les leaders disent quelque chose et agissent autrement, l’entreprise en souffre. Vous pourriez être surpris de constater à quel point la mise en œuvre d’une stratégie dépend de la cohérence entre le comportement de la direction et les valeurs et priorités de l’organisation.

Les employés observent leurs leaders afin de percevoir ce qui est important et approprié. Ils modèlent leur comportement en fonction de celui de la direction. Quand les leaders lancent le message que « nous sommes tous dans le même bateau », le personnel a davantage tendance à garder sa motivation et à faire un effort supplémentaire. Autrement dit, si vous voulez que les employés agissent d’une certaine façon, commencez par le faire vous-même. L’attitude de type « faites ce que je dis, et pas ce que je fais » envoie un message contradictoire, ce qui favorise le ressentiment.

Si les employés de votre organisation demandent : « Pourquoi est-ce nécessaire pour nous, mais pas pour eux ? », ne vous étonnez pas d’observer une forte résistance au changement — ou des résultats inférieurs aux attentes.

5. La coordination et la coopération. La majorité des employés sont pleins de bonne volonté. Ils souhaitent travailler de pair avec leurs collègues. Toutefois, cela ne suffit pas toujours pour s’assurer que les décisions et les actions qui en découlent soient coordonnées à l’échelle de l’organisation. Tous doivent viser les mêmes objectifs et assumer des rôles clairement définis. Ce sont les bases qui permettent d’établir la coopération et la coordination voulues. De plus, chacun doit être tenu pour responsable de ses actes, qu’il s’agisse de respecter ses engagements ou d’accomplir son travail correctement. Pour y parvenir, les systèmes mis en place et le comportement du supérieur immédiat doivent favoriser et renforcer le comportement requis.

Six moyens de bâtir les ponts

Plus vous parvenez à ériger ces ponts, meilleures seront vos chances d’atteindre vos objectifs. De la même façon, l’absence de l’un ou de l’autre des ponts risque de faire déraper vos efforts. Mais comment les bâtir ? D’abord, dites-vous bien qu’il s’agit d’un processus continu. Puis, faites appel à ces six outils et techniques qui ont fait leurs preuves, et déployez-les avec soin.

1. Créez et utilisez des plans d’action. Une mise en œuvre réussie commence par un bon plan. Il y a plusieurs raisons pour que la réalisation efficace d’un projet échoue dès le début du processus d’exécution. Peu de gens utilisent des plans d’action pour mieux gérer les nombreux projets associés à la concrétisation d’une vision. Les hauts dirigeants négligent d’exiger de tels plans, et quand ceux-ci existent, ils ne sont pas toujours harmonisés avec les projets les plus importants.

Soyons clairs : les plans d’action sont la pierre angulaire d’une mise en œuvre réussie. Plutôt que de les percevoir comme un fardeau et une perte de temps, considérez-les comme des outils qui serviront à clarifier les attentes et la reddition de comptes ; à rassembler les individus et les équipes autour d’un objectif commun ; à coordonner les efforts des individus et des groupes ; à permettre d’allouer les ressources adéquates à un projet ; à déceler les problèmes et à prendre les mesures qui s’imposent avant qu’ils ne causent un dérapage.

Bien sûr, les plans d’action ne feront pas le travail à votre place. Mais une fois jumelés à d’autres outils et techniques, ils augmentent la probabilité de réussir et d’atteindre les résultats escomptés.

2. Exigez un rendement supérieur et obtenez-le. Dans le contexte d’affaires ultra concurrentiel d’aujourd’hui, chaque membre de l’équipe doit fournir son plein potentiel. Aussi incroyable que cela puisse paraître, le fait d’exprimer des attentes élevées et de croire que le personnel est en mesure d’y répondre se traduit par une amélioration du rendement. Les preuves à cet effet sont incontestables. Quand nous croyons aux capacités des employés, nous les traitons comme des gens compétents. En retour, ils en viennent à croire à leurs aptitudes. Malheureusement, l’inverse est tout aussi vrai. Cette dynamique puissante commence par les attentes faibles ou élevées que vous exprimez (ou que votre comportement exprime).

Quand on rehausse les attentes pour améliorer le rendement et pour favoriser l’exécution, le véritable défi n’est pas de rencontrer un employé pour la première fois, mais bien de surmonter les idées préconçues provenant de stéréotypes ou d’un faible rendement observé par le passé. Pour assurer une exécution efficace, nous devons briser le cercle des croyances autodestructrices. Cessons d’ignorer les individus que nous jugeons incompétents, et renforçons plutôt leur estime de soi par nos commentaires positifs.

Il existe différentes stratégies pour améliorer l’estime de soi de ces employés qui offrent un rendement faible ou moyen : croire en leur valeur ; se concentrer sur ce qu’ils font bien ; établir pour eux des objectifs réalistes, mais qui représentent pour eux un défi ; leur offrir de la reconnaissance et de la rétroaction ; créer un environnement structurant, dans lequel ils pourront essayer des choses nouvelles. Par conséquent, à mesure que leur rendement s’améliorera, nous en viendrons à croire qu’ils peuvent eux aussi atteindre ou surpasser les normes de rendement établies.

3. Tenez les gens pour responsables de leurs actes. Dans bien des cas, plus les individus sont tenus de rendre des comptes, plus ils feront preuve d’initiative. Au travail, les employés tenus pour responsables d’un projet s’efforceront davantage d’assurer sa réussite, notamment en signalant plus rapidement d’éventuels problèmes, qu’ils tenteront de résoudre, même s’ils n’en sont pas la cause.

Une des raisons qui nous empêchent de nous attaquer avec diligence au problème de la reddition de comptes, c’est le manque de clarté quant aux responsabilités de l’individu concerné dès le départ. Quand tout le monde sait exactement quelles sont les attentes et comment on mesurera les résultats, il devient plus facile de discuter de front de la reddition de comptes, et les conflits à ce sujet n’en seront que moins intenses. D’ailleurs, exprimer clairement ses attentes dès le départ diminue le risque d’avoir par la suite des discussions tendues.

Pour certaines personnes, il est tout naturel de rendre des comptes. Toutefois, bon nombre d’entre nous ont tendance de façon naturelle à chercher à se justifier et à expliquer pourquoi ils ne sont pas responsables du fait que les choses tournent mal. Bien qu’on ne puisse changer la nature humaine, les individus qui assument une fonction de gestion ou de leadership peuvent sans aucun doute contribuer à créer un milieu où tous accepteront un plus haut niveau de responsabilités. La clé consiste à favoriser la réussite en précisant clairement les attentes dès le départ, puis en prévoyant des moments pour apporter des correctifs en cours de route. Cela évite à chacun de chercher des excuses.

Quand les cibles ne sont pas atteintes, il suffit souvent de poser à l’employé trois questions pour résoudre le problème : Que ferez-vous dès maintenant pour vous remettre sur les rails ? En quoi avez-vous contribué à cette situation ? Que ferez-vous à l’avenir pour éviter que cela ne se reproduise ? Cette approche, qui ne vise pas à blâmer l’individu concerné, contribue à minimiser les effets néfastes sur son estime de soi. Ces trois questions, jumelées à des techniques qui permettent de réagir efficacement quand l’employé reste sur la défensive, réduisent aussi le besoin de trouver des excuses, puisque les intervenants se concentrent plutôt sur la recherche de solutions.

4. Améliorez la qualité des décisions et l’adhésion à celles-ci. Il existe trois moyens d’améliorer la qualité des décisions.Assurez-vous que les décideurs sont les intervenants les plus proches de l’action. Cela peut nécessiter de modifier la structure organisationnelle… Si c’est impossible, commencez par donner aux employés un pouvoir décisionnel, tout en leur demandant de rendre compte de leurs décisions, et attaquez-vous aux problèmes dès qu’ils surviennent.

Faites participer les bonnes personnes aux décisions. Vous profiterez ainsi de points de vue et d’expériences autres que les vôtres, et vous

obtiendrez de l’information pertinente qui vous échappe peut-être.

Utilisez un processus décisionnel objectif et rigoureux, afin de ne pas laisser vos émotions et vos préjugés intervenir, et de ne pas vous

contenter de prendre le même genre de décision que par le passé. Un tel processus vous obligera aussi à intégrer la notion d’évaluation du

risque à votre prise de décision.

Ces deux derniers moyens vous assurent aussi d’avoir accès à des points de vue variés et à de l’information que vous ne pourriez pas obtenir autrement, ce qui augmente vos chances de faire des choix plus réfléchis.

5. Facilitez l’ouverture au changement. Une mise en œuvre efficace, particulièrement quand il s’agit de projets stratégiques à grande échelle, exige souvent un changement de comportement chez les individus de qui dépend l’atteinte des résultats attendus.

Pour favoriser un tel changement, certains des outils et des modèles les plus puissants s’inspirent des travaux effectués auprès des personnes qui affichent un comportement compulsif. Nous tirons trois principaux enseignements de ces modèles : le comportement du leader a un effet direct sur le degré de résistance affiché par une autre personne ; les chances de réussir à changer de comportement diminuent considérablement si on oblige un individu à passer à l’action avant qu’il ne soit prêt ; il existe des stratégies précises pour amener une personne à changer progressivement, mais elles doivent être utilisées au moment opportun.

6. Améliorez les occasions de collaborer. Les organisations sont des structures complexes, qui présentent de nombreux éléments interdépendants. Nous devons compter sur les autres pour accomplir notre travail et atteindre nos objectifs. Cela signifie que la collaboration est un facteur clé de réussite. Au travail, le défi consiste à mettre en place les conditions qui lui sont propices.

Une communication claire, des objectifs communs et des rôles précis favorisent la collaboration. Ces conditions poussent aussi les employés à se concentrer sur les intérêts du groupe, sans avoir l’impression de se sacrifier. Toutefois, même quand ces éléments ont été mis en place, maintenir la collaboration reste une tâche délicate. Chacun continuera d’avoir un point de vue différent sur la façon de faire les choses. C’est pourquoi votre capacité à influencer votre entourage de façon constructive et à obtenir son appui est un facteur déterminant dans le maintien d’une bonne collaboration. En général, ce sont les erreurs et la mauvaise communication qui empêchent les gens de collaborer, notamment quand on ne gère pas adéquatement des désaccords à la fois naturels et sains.

De nos jours, la plupart des leaders comprennent l’importance d’une vision bien conçue et énergisante, ainsi que d’une stratégie réaliste. Ils savent aussi qu’ils doivent pouvoir compter sur des employés très engagés et compétents pour faire le travail, pour offrir des produits et services de qualité supérieure, et pour rester à l’écoute des clients. Pourtant, même quand ces facteurs essentiels sont réunis, beaucoup d’organisations ne parviennent toujours pas à obtenir les résultats escomptés. La raison en est simple : bien que ces éléments soient essentiels, ils ne sont clairement que des préalables.

Les entreprises et les dirigeants qui réussissent le mieux sur le plan de l’exécution ont d’autres atouts : ils élaborent des plans d’action bien coordonnés entre tous les services et à tous les échelons ; ils exigent et favorisent un rendement supérieur chez tous leurs collaborateurs ; ils exigent qu’on leur rende des comptes quant aux résultats obtenus ; ils prennent des décisions éclairées en s’assurant que les bonnes personnes discutent des sujets pertinents au moment opportun ; et ils aident les individus à se préparer au changement.

La mise en œuvre de projets et de stratégies représente tout un défi. Mais si certaines entreprises sont parvenues à ériger des ponts qui réduisent l’écart entre la stratégie et son exécution, la vôtre le peut aussi. Bien sûr, l’écart ne sera pas comblé du jour au lendemain, et les ponts devront être entretenus après leur mise en place. Pourtant, en commençant dès aujourd’hui ce « projet de construction », vous ferez un pas dans la bonne direction.

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