Les paradigmes de la gestion ont la vie dure. Heureusement, il existe des tactiques pour promouvoir l’avantage adaptatif.

Auteurs : Martin Reeves et Mike Deimler, Harvard Business Review

Nous sommes dans une période de risque et d’instabilité. La mondialisation, les nouvelles technologies et une transparence accrue ont bouleversé l’environnement des entreprises et suscitent un malaise profond chez bon nombre de PDG.

Les statistiques sont éloquentes : le pourcentage des entreprises qui ont glissé du top 3 dans leur industrie est passé de 2 % en 1960 à 14 % en 2008. En outre, une position dominante dans un marché n’est plus garante de réussite : la très forte corrélation qui existait autrefois entre la part occupée dans une industrie et la rentabilité de l’entreprise a pratiquement disparu dans certains secteurs.###

L’incertitude pose un défi considérable sur le plan du développement de la stratégie. En effet, les approches traditionnelles de la stratégie, bien que souvent perçues comme la réponse au changement et à l’incertitude, supposent un monde relativement stable et prévisible.

Cependant, étant donné le degré d’incertitude actuel, nombre d’entreprises se demandent notamment :

> Pourquoi appliquer des structures fondées sur la taille de l’entreprise ou sur sa part de marché lorsqu’un chef de file peut déchoir très rapidement ?

> Lorsque les démarcations entre les industries sont aussi floues, comment déterminer notre position au sein du marché ?

> Dans un environnement aussi imprévisible, comment traiter les prévisions et les analyses traditionnelles qui sont au cœur de la planification stratégique ?

> Submergés par des informations changeantes, comment les gestionnaires peuvent-ils saisir les bons signaux pour comprendre le changement et en tirer parti ?

> Quand le changement est aussi rapide, comment un cycle de planification annuel — voire quinquennal — peut-il rester pertinent ?

Les réponses de ces entreprises vont dans le même sens. La position, la taille ou des capacités de production et de distribution de premier ordre ne sont plus l’assurance d’un avantage concurrentiel durable, tous ces éléments étant fondamentalement statiques. À quoi tient cette compétitivité ? De plus en plus, les gestionnaires constatent qu’elle découle d’aptitudes organisationnelles spécifiques qui favorisent une adaptation rapide. Plutôt que de briller dans un domaine particulier, les entreprises doivent exceller dans leur capacité d’évoluer.

Ainsi, l’avantage adaptatif dépend de quatre aptitudes organisationnelles : l’aptitude à décoder les signaux et à agir en conséquence ; l’aptitude à expérimenter ; l’aptitude à gérer des systèmes multi-entreprises complexes ; et l’aptitude à se mobiliser.

L’aptitude à décoder les signaux et à agir en conséquence

Pour s’adapter, une entreprise doit se tenir à l’affût des signaux de changement venant de l’extérieur, savoir les décoder, savoir rajuster rapidement son modèle d’affaires, voire le réinventer, et parfois même redéfinir son écosystème.

À l’époque où Stirling Moss était champion de Formule 1, tant la voiture que le pilote étaient déterminants. Aujourd’hui, le résultat des courses dépend autant du traitement de signaux complexes et d’une réaction adaptée aux événements que de la mécanique et des prouesses du pilote. Les voitures sont dotées de centaines de capteurs électroniques ; les équipes techniques d’une écurie recueillent et traitent en continu de l’information sur des milliers de variables — de la météo à l’état de la chaussée, en passant par les tours par minute du moteur et l’angle des courbes —, et la transmettent à un logiciel de modélisation qui guide les décisions qu’un pilote prendra en une fraction de seconde. L’innovation technologique réalisée par une équipe peut instantanément hausser la barre pour les autres.

En ce monde saturé d’informations, quand des signaux complexes et variables sont accessibles simultanément à tous les acteurs d’un secteur économique, les entreprises adaptatives doivent s’appuyer sur des systèmes de cueillette de données sophistiqués. De plus, pour s’assurer que l’information obtenue est valable, elles doivent employer des technologies de traitement des données qui leur permettront d’en dégager des tendances pertinentes.

Ainsi, un chef de file du secteur des médias qui perdait beaucoup de clients a modernisé son approche analytique aux données clients en appliquant des technologies de « réseaux neuronaux » afin de cerner les caractéristiques de cette désaffection. L’entreprise a pu de la sorte déterminer, avec une certitude de 75 à 90 %, quels étaient les clients susceptibles de la quitter. Elle a dès lors pu mettre en œuvre des campagnes de fidélisation qui ciblaient les clients à risque — un avantage substantiel, puisque chaque point de pourcentage de réduction de perte représentait des millions de dollars supplémentaires dans ses résultats financiers.

Certaines entreprises mettent aussi à profit leur aptitude à décoder les signaux pour intervenir en temps réel dans leurs activités courantes, sans perdre de temps à passer par les canaux hiérarchiques. La chaîne de supermarchés britannique Tesco, par exemple, analyse en continu les habitudes d’achat des quelque 13 millions de membres de son programme de cartes de fidélité. Ces données l’aident à personnaliser l’offre de produits pour chacun de ses magasins et pour chaque segment de clientèle, et lui fournit ainsi des signaux avant-coureurs de changement dans les habitudes de consommation. Elles servent aussi au développement de sa très populaire plateforme en ligne, en ce sens qu’elles lui ont permis d’offrir une gamme plus étendue de produits et de services, y compris des produits financiers. Le plus beau de l’affaire, c’est que ses riches bases de données et sa grande capacité d’analyse sont une source directe de revenus : Tesco vend à d’autres entreprises l’accès à ses technologies et à sa connaissance du marché.

Pour sa part, Google utilise des algorithmes pour actualiser la position d’une publicité sur son moteur de recherche, selon sa pertinence par rapport à une recherche individuelle ou à un site Web, et selon l’offre que lui fait l’annonceur sur des mots clés. Plus la publicité est perti¬nente, plus le taux de clics sera élevé. Et comme les annonceurs paient au clic, les revenus de Google augmentent en conséquence. En liant directement les données publicitaires à son fonctionnement, l’entreprise peut réagir instantanément aux changements contextuels sans intervention humaine.

L’aptitude à expérimenter

Ce qui est impossible à déduire ou à prévoir devient souvent apparent grâce à l’expérience. Certes, toutes les entreprises ont recours à une forme ou à une autre d’expérimentation pour développer et tester de nouveaux produits et services. Cepen¬dant, les approches traditionnelles sont coûteuses et se révèlent parfois une perte de temps. En outre, la recherche fondée sur les perceptions de la clientèle est rarement un facteur de réussite.

Afin de surmonter ces obstacles, un nombre croissant d’entreprises adaptatives ont recours à un éventail d’approches et de technologies nouvelles, notamment dans des environnements virtuels, pour concevoir, tester et reproduire un plus grand nombre d’innovations plus vite, à moindre coût et en courant moins de risques que leurs concurrents. Procter & Gamble en est un bon exemple. Grâce à son modèle Connect+Develop, la multinationale exploite InnoCentive et d’autres réseaux d’innovation ouverts pour résoudre des problèmes de conception technique. Elle utilise ainsi un magasin virtuel en 3D pour faire des expérimentations plus rapides et plus écono¬miques que les tests de marché traditionnels. De plus, en se servant de VocalPoint et d’autres communautés d’utilisateurs en ligne, elle peut tester des produits auprès de publics ciblés avant de les lancer à grande échelle. Pour la seule année 2008, dix employés très qualifiés ont pu réaliser quelque 10 000 simulations, ce qui a permis de construire en quelques heures des maquettes adaptées, dont la réalisation aurait autrefois demandé des semaines. P & G a maintenant recours à cette boîte à outils virtuelle pour plus de 80 % de ses nouveaux projets d’activités.

En plus de changer leurs modes d’expérimentation, les entreprises doivent en élargir la portée. Traditionnellement, l’entreprise concentrait l’essentiel de ses efforts sur son offre de nouveaux produits et services. Or, dans un environnement marqué par des turbulences croissantes, les modèles d’affaires, les stratégies et les façons de faire habituelles peuvent devenir très vite obsolètes. Les entreprises adaptatives recourent donc à des essais beaucoup plus souvent que ne le font leurs rivales.

Tout comme Tesco, Ikea exploite ses actifs et ses ressources pour expérimenter d’autres modèles d’affaires. Après l’implantation de la chaîne de mobilier en Russie, les dirigeants ont remarqué que là où un magasin ouvrait ses portes, la valeur des propriétés voisines grimpait en flèche. Ikea a alors décidé d’appliquer simultanément deux modèles d’affaires : la vente au détail et le développement de centres commerciaux, pour exploiter au mieux ce phénomène. Ikea tire maintenant en Russie plus de bénéfices de cette nouvelle activité que de ses ventes de détail…

Bien sûr, l’expérimentation entraîne nécessairement des échecs. Mais les entreprises adaptatives les tolèrent bien, et les voient même d’un bon œil. L’entreprise logicielle Intuit, par exemple, qui avait si bien réussi à développer de nouvelles activités grâce aux méthodes adaptatives, avait lancé une campagne de marketing afin de rejoindre les jeunes contribuables par l’intermédiaire d’un site Web appelé Rockyourrefund.com (que l’on pourrait traduire par : Rocktonremboursementd’impôt.com). Ce dernier offrait des escomptes sur les produits d’Expedia.ca et de Best Buy ainsi que la possi¬bilité de recevoir son remboursement d’impôt sous la forme de chèques cadeaux. La campagne s’est soldée par un échec, et presque personne n’a utilisé le site. Cela dit, l’équipe de marketing a consigné par écrit ce qu’elle avait appris du ratage et a été félicitée par le président du conseil, Scott Cook, par ces mots : « Ce n’est pas vraiment un échec si l’on en tire des leçons. »

L’aptitude à gérer des systèmes multi-entreprises complexes

L’aptitude à détecter des signaux et à expérimenter suppose que l’entreprise tienne compte de ce qui se passe hors de ses murs et qu’elle collabore plus étroitement et de manière plus judicieuse avec ses clients et ses fournisseurs. Cela va à l’encontre du principe admis qui veut que toute stratégie porte sur une seule entreprise ou division opérationnelle.

Vu la quantité croissante d’activités réalisées hors de l’entreprise — sous-traitance, délocalisation, etc. — les stratégies doivent être pensées, non plus pour l’entreprise seule, mais bel et bien pour l’écosystème dans lequel elle s’insère. Aujourd’hui, les entreprises ne sont plus vraiment des entités concurrentes, mais plutôt interdépendantes. C’est-à-dire qu’elles peuvent s’opposer sur certains points, et tout aussi bien se compléter, voire s’allier.

Dans ce nouvel environnement, l’avantage va aux entreprises capables de concevoir des stratégies efficaces à l’échelle de leur écosystème. Les entreprises adaptatives apprennent donc à externaliser certaines activités sans en faire bénéficier leurs concurrentes, à concevoir et à mettre en œuvre des stratégies sur lesquelles elles ne peuvent pas nécessairement exercer de con¬trôle serré.

En règle générale, les entreprises adaptatives régissent leur écosystème par des normes communes qui facilitent les échanges. Elles suscitent la confiance des autres en leur permettant d’interagir avec tout le monde et en instaurant un vaste régime de transparence. Toyota, grâce à ses mécanismes de rétroaction kanban et kaizen, en est une belle illustration. eBay en est une autre, puisque le site de vente en ligne présente aux consommateurs une gamme importante d’offres transparentes pour les objets qu’ils recherchent.

Si une expérience et une taille croissantes étaient les indicateurs clés de la réussite, Nokia serait encore aujourd’hui le leader du secteur des téléphones intelligents. Le fabricant finlandais avait l’avantage d’être un précurseur et d’occuper la plus grande part de son marché, tout en ayant une politique de coûts concurrentiels. Mais elle a été surpassée par des concurrents d’un autre secteur : d’abord, par Apple et son système adaptatif de fournisseurs technologiques, de partenaires spécialisés dans la télécommunication et de développeurs d’applications indépendants. Puis, par Google, qui, au moyen de son système d’exploitation Android, a lui aussi misé sur un grand nombre de partenaires. La capacité de rassembler les actifs et les capacités d’autant d’entités a permis à ces nouveaux venus dans le marché du téléphone intelligent de brûler les étapes et d’en devenir les leaders en un temps record. Comme l’a d’ailleurs écrit Stephen Elop, PDG de Nokia, dans une note de service : « Nos concurrents ne s’emparent pas de nos parts de marché avec de nouveaux appareils, ils le font au moyen d’un nouvel écosystème. »

L’aptitude à se mobiliser

Toute adaptation est, par la force des choses, de nature locale : une expérience se déroule en un lieu et un temps donnés. Mais elle est aussi de nature globale, car une expérience réussie sera partagée, sélectionnée, amplifiée et perfectionnée. Les entreprises doivent donc concevoir des environnements de travail qui privilégient la circulation des connaissances, la diversité des idées, l’autonomie des employés, la prise de risque, le partage et la flexibilité, et qui favorisent l’adaptation. Contrairement à l’approche traditionnelle, dans les entreprises qui misent sur l’adaptabilité, la stratégie vient après l’organisation.

Cisco a su accomplir une telle mutation. À ses débuts, elle s’appuyait sur une organisation hiérarchisée et centrée sur la clientèle, dans l’optique de devenir le chef de file dans le marché des commutateurs de réseau et des routeurs. Récemment, John Chambers, le PDG de la société qui est maintenant un des acteurs mondiaux importants dans le domaine de l’informatique, a adopté une structure de direction originale, formée de comités et de conseils interfonctionnels. Son objectif : effectuer des percées dans les pays en développement et dans une trentaine de marchés — des soins de santé aux sports —, avec plus d’agilité que jamais.

À mesure que leurs structures s’assouplissent, les entreprises adaptatives délèguent la prise de décision jusqu’aux premières lignes, ce qui permet aux personnes les mieux placées pour détecter des changements de réagir vite et de manière proactive. Chez Whole Foods, par exemple, l’unité organisationnelle de base est l’équipe ; chaque magasin de la chaîne de supermarchés en compte environ huit. Ce sont les chefs d’équipe et non des acheteurs nationaux — qui décident des achats. Les membres de l’équipe ont un droit de veto en ce qui concerne les embauches. De plus, on récompense le rendement du personnel par des primes établies selon la rentabilité du magasin au cours des quatre semaines précédentes.

Créer des structures organisationnelles fluides, décentralisées, voire concurrentes, détruit ce qui est l’avantage principal des hiérarchies rigides : le fait que chacun sait précisément ce qu’il ou elle doit faire. L’entreprise adaptative ne peut réussir que si elle offre à son personnel une sorte de substitut à cette assurance. Il lui faut des règles fondamentales qui facilitent les interactions, aident les individus à faire des compromis et fixent les périmètres de leur autonomie décisionnelle.

Prenons l’exemple de Netflix, qui valorise neuf comportements et compétences fondamentaux chez ses employés : le jugement, la communication, l’influence, la curiosité, l’innovation, le courage, la passion, l’honnêteté et l’altruisme. Ses dirigeants estiment qu’un bon milieu de travail doit être peuplé de « collègues extraordinaires » qui incarnent ces qualités ; c’est pourquoi le modèle de Netflix consiste à « augmenter, plutôt qu’à restreindre, la liberté des employés, et ce, à mesure que l’entreprise croît, afin de continuer de recruter et de stimuler des personnes créatives et dynamiques ».

Conformément à sa philosophie, Netflix n’a que deux types de règles : celles qui visent à prévenir les catastrophes et celles qui ciblent les problèmes d’ordre moral, éthique et légal. L’entreprise n’a aucune politique en matière de vacances et ne fait aucun suivi des heures travaillées ; elle se concentre sur ce qui doit être accompli, non sur le nombre d’heures ou de jours de travail. Le Reference Guide on Our Freedom & Responsibility Culture (Guide de référence sur notre culture de liberté et de responsabilité) conseille de miser « sur un personnel toujours plus performant et non sur des règlements pour éviter que la croissance ne mène au chaos ».

Le cas des grandes entreprises

Devenir un concurrent adaptatif peut se révéler difficile, en particulier pour les grandes entreprises établies. En général, celles-ci considèrent le management sous l’angle de l’échelle et de l’efficacité ; leur structure hiérarchique et leurs façons de faire ne présentent pas la diversité et la flexibilité requises pour permettre l’apprentissage et le changement rapides. De tels paradigmes ont la vie dure, surtout lorsqu’ils ont été à l’origine de la réussite dans le passé.

Il existe cependant plusieurs tactiques efficaces pour promouvoir l’avantage adaptatif au sein d’entreprises établies. Celles-ci consistent à mettre les gestionnaires au défi de :

> S’intéresser aux éléments perturbateurs. Les industries en évolution rapide se caractérisent par la présence d’éléments perturbateurs, souvent de tout nouveaux acteurs, issus parfois d’autres domaines. Demandez dès lors à vos gestionnaires de s’intéresser un peu moins à vos concurrents habituels et un peu plus à ces nouveaux venus, afin de prémunir votre entreprise contre cette nouvelle concurrence ou de la neutraliser. Ceux-ci devraient aussi observer les changements dans les secteurs et les marchés adjacents ou analogues, et se demander quels en seraient les effets sur les vôtres. Bien que les idées préconçues et les définitions étroites des secteurs compliquent la tâche, la détection des tendances dans un environnement incertain comporte une valeur concurrentielle considérable.

> Tenir compte des risques. Demandez à vos gestionnaires de mettre de côté les prévisions par activité et d’examiner plutôt les risques susceptibles d’avoir le plus d’impact sur votre entreprise. Ce simple élargissement de l’exercice traditionnel de prévision à long terme peut les mener à tenir compte d’éléments qu’ils avaient ignorés jusque-là. Votre entreprise doit distinguer les « fausses certitudes » (les conceptions douteuses, mais profondément ancrées) des « certitudes sous-exploitées » (les tendances lourdes que vous avez peut-être détectées et dont vous tenez peut-être déjà compte, mais pas à la vitesse ni avec l’intensité nécessaires) et des « véritables inconnues » (les risques intrinsèques que vous ne pouvez que tenter d’éviter).

> Réagir à chaque risque. La plupart des entreprises disposent d’un portefeuille d’initiatives stratégiques. Ce dernier, moyennant de simples aménagements, peut devenir la locomotive qui conduira votre entreprise à l’adaptabilité. À chaque source d’incertitude importante doit correspondre une initiative. Selon le type d’incertitude, l’initiative peut viser à répondre à une tendance d’affaires inexploitée, à définir des options afin de pouvoir réagir ultérieurement à ce risque, ou simplement, à en apprendre davantage à son sujet. Votre entreprise devrait gérer ces initiatives en traitant les mesures, les échéanciers et les responsabilités avec la même rigueur que s’il s’agissait de son portefeuille de produits ou de son plan d’exploitation.

> Examiner de multiples options. Dans un environnement stable, on peut se contenter d’améliorer ce qui existe ou de considérer des propositions uniques. Cependant, le simple fait d’exiger que toute proposition soit assortie d’options multiples non seulement fait émerger un ensemble d’actions plus variées et puissantes, mais aussi encourage la diversité cognitive et la flexibilité de l’entreprise.

> Augmenter la cadence. La vitesse d’adaptation dépend de celle du cycle de prise de décision. Dans un environnement en évolution rapide, les entreprises doivent accélérer le changement en allégeant les processus liés à la planification annuelle. Elles doivent aussi augmenter la fréquence des changements, voire en faire des processus continus.

L’approche adaptative n’est pas une panacée. Si votre industrie est stable et relativement prévisible, vous avez peut-être intérêt à vous en tenir aux avantages concurrentiels traditionnels. Mais si, comme pour plusieurs, votre contexte est incertain et en mutation, il vous faut adopter une approche dynamique et viable pour conserver votre longueur d’avance. La survie de votre organisation pourrait tenir à la mise en œuvre des quatre aptitudes — décoder les signaux et agir en conséquence, expérimenter, gérer des systèmes multi-entreprises complexes et se mobiliser — dont dépend votre avantage adaptatif.