Dans une industrie connue pour son opposition au Protocole de Kyoto - et parfois même son déni des changements climatiques -, Rick George tente de concilier pétrole et développement durable.

Le 30 avril dernier, la pétrolière Suncor Energy recevait le prix Ceres pour le rapport qu'elle consacre à la diminution de sa trace écologique. Décernée par une coalition d'investisseurs, d'organisations environnementales et de groupes d'intérêt public, cette marque de reconnaissance saluait la transparence de l'entreprise dans sa lutte contre les changements climatiques. Une récompense plutôt atypique, dans un secteur qui est plus souvent montré du doigt que cité en exemple.

L'homme qui a pris l'initiative de ce rapport se nomme Rick George, un ingénieur et avocat du Colorado naturalisé canadien en 1996. Depuis 1991, sous sa direction à titre de PDG de Suncor, la pétrolière de Calgary est devenue l'une des entreprises canadiennes les plus respectées dans le monde pour son éthique et sa volonté d'agir de façon responsable.

Suncor Energy, c'est près de 6 500 employésquiproduisentenmoyenne 235 600 barils de pétrole par jour. L'entreprise exploite des installations d'extraction des sables bitumineux à Fort McMurray, en Alberta, des sites d'extraction de gaz dans l'Ouest du pays, et des raffineries en Ontario et au Colorado. À la tête de Suncor se trouve un PDG qui multiplie les honneurs : il a reçu l'Ordre du Canada en décembre 2007, le titre de Chef d'entreprise de l'année en 1999 et le prix de l'Homme d'affaires canadien de l'année en 2000...

Une pétrolière partie de loin

Lorsque Rick George prend les rênes de Suncor Energy en 1991, le Globe and Mail décrit celle-ci comme " la société pétrolière la plus malchanceuse du Canada ". L'entreprise est déficitaire ; elle est alors aux prises avec des problèmes de sécurité et souffre d'un manque de confiance de la part de ses employés. On parle de la scinder et de vendre ses trois entités principales à rabais. " L'heure n'était pas aux petits changements ; il en fallait de grands ", explique Rick George, en entrevue dans les bureaux de Suncor, à Calgary, au 28e étage d'une tour avec vue sur les Rocheuses. Cet homme qui porte une chemise à col ouvert n'a pas l'air du chef d'entreprise traditionnel ; par contre, son ton, lui, est assuré.

Dès 1992, la société devient publique. Une décision dont Rick George est particulièrement fier et qui entraînera davantage de transparence. La même année, le dirigeant procède à des changements technologiques qui diminuent le coût de production du baril de quatre dollars par jour. Son constat est simple : il faut investir dans la technologie. " Dans notre secteur, tout est affaire de technologie, et pour améliorer notre entreprise, nous devons veiller à l'utiliser d'une manière qui soit économique et durable. "

En 1993, Rick George doit aussi licencier 400 travailleurs. Une période difficile. " Tout au long de ce processus, nous avons assuré nos employés que nous avions une vision à long terme et que nous faisions tout pour la mettre en place, explique-t-il. Les gens font confiance aux leaders qui restent eux-mêmes et qui traitent leurs employés avec respect. C'est probablement la chose la plus importante. Il ne faut pas dire une chose et faire le contraire. " Les résultats montrent que Rick George avait bel et bien une vision. En moins de dix ans, Suncor Energy transforme des pertes annuelles de 228 millions de dollars en un surplus de 223 millions de dollars par an. Et l'entreprise fait régulièrement partie du Top 100 des meilleurs employeurs du pays, particulièrement pour ses efforts de for-mation du personnel, qui sont au-dessus de la moyenne.

À son arrivée, se souvient Rick George, toutes les conditions étaient réunies pour faire de Suncor ce qu'elle est aujourd'hui. Il a su imposer sa vision d'un leadership positif, où les employés ont leur mot à dire et savent à quoi s'attendre. " Je ne dirais pas que ce genre de leadership fonctionne pour tout le monde, mais c'est le plus efficace que j'ai connu ", dit l'homme d'affaires.

Randy Ollenberger, analyste chez BMO Nesbitt Burns, suit le parcours de Suncor Energy depuis de nombreuses années. Il attribue une part importante du succès de l'entreprise à son PDG, qu'il considère comme l'un des meilleurs chefs d'entreprise de l'industrie pétrolière. " Pour un investisseur, c'est un atout. Il a une vision de son entreprise, et il ne la perd jamais de vue. " L'analyste souligne que la décision du dirigeant d'aller de l'avant à Fort McMurray représente l'une de ses grandes réussites.

Pari gagné à Fort McMurray

En 1999, alors que le prix du baril de pétrole est à 12 dollars et que les sables bitumineux ne font pas encore les manchettes (on doute même de leur rentabilité), Rick George choisit d'étendre les acti-vités de Suncor Energy à Fort McMurray. Un projet de 3,4 milliards de dollars - alors que l'entreprise enregistre un chiffre d'affaires de 6 milliards de dol-lars -, qui, près de dix ans plus tard, porte ses fruits. Le pétrole étant à 125 dollars le baril, plus personne aujourd'hui ne remet en question la décision qu'a prise Rick George il y a près de dix ans.

L'indépendanced'espritdontilfait preuve suscite l'admiration de ses collègues. Cette façon d'aborder la vie s'est d'ailleurs manifestée très tôt et fait la fierté de Julie, son épouse. En entrevue, il la décrit comme " sa meilleure amie et sa meilleure critique ". Rick et Julie se sont rencontrés à l'école secondaire, à Brush, au Colorado. Pour Julie, une fille élevée dans un ranch, Rick est le compagnon idéal. Il vient de la ville, il est issu d'une famille à l'éthique de travail quasi monastique (son père est propriétaire d'une station de radio et de télévision locale), et il est de deux ans son aîné. " Je me disais "Wow ! Sortir avec un garçon plus vieux serait génial" ", se souvient-elle, entre deux gorgées de thé, alors qu'elle reçoit Commerce dans la maison du couple, à Calgary.

La fille de la campagne et le garçon de la ville commencent à se fréquenter à l'université. Elle admire son courage et son esprit d'aventure. La fin de semaine, ils partent en camping dans les montagnes du Colorado au volant d'une moto de marque Triumph. " Rick jouait au football et faisait partie de l'équipe universitaire de crosse ; il n'était pas du genre à suivre le troupeau. Si tout le monde allait dans une direction, il en choisissait une autre. " Ils se marient en 1972. Il a 23 ans, elle en a 21. Ils auront trois enfants.

La tendance de Rick George à aller à contre-courant revient souvent dans les conversations, chaque fois avec beaucoup d'admiration. " Cela donne lieu à des débats animés pendant les réunions ", dit une collègue. Pour sa part, le vice-président au développement durable, Gord Lambert, décrit son patron comme un pionnier. " Dès 1997, c'est lui qui a insisté pour que Suncor dé-veloppe son réseau d'éoliennes ", souligne-t-il. Aujourd'hui, les quatre projets éoliens de Suncor fournissent 147 mégawatts d'énergie renouvelable et compensent l'équivalent de 266 000 tonnes de carbone générées annuellement. " Nous avons été les premiers à le faire. Rick a aussi été l'un des premiers à parler de l'impact environnemental de l'industrie pétrolière. C'est l'un des seuls à l'avoir fait ", ajoute Gord Lambert.

D'autres sont plus nuancés sur le bilan de Suncor et de son PDG. " Nous soutenons leurs projets éoliens, dit Simon Dyer, analyste en matière d'énergie à l'Institut Pembina. Mais cela ne change rien au fait que les émissions totales de gaz à effet de serre dans les installations albertaines de Suncor augmentent. " L'Institut Pembina rempli le rôle de conseiller pour Suncor, mais cela ne l'empêche pas de critiquer publiquement l'entreprise pour ses mauvais coups (voir l'encadré à la page 146).

En 2004, Rick George confie au Canadian Business Magazine que le débat sur le Protocole de Kyoto ne le passionne pas. " C'est le résultat qui compte ", dira-t-il. Quatre ans plus tard, il n'en démord pas : il faut combattre les changements climatiques. Mais Kyoto n'est pas la solution. " Je ne suis pas intéressé par les détails techniques et légaux de Kyoto. Ce qui m'intéresse, c'est de trouver des solutions concrètes ", dit-il.

Rick George n'est pas seulement un libre-penseur. Il est organisé, méthodique, et parle peu aux médias. Pour obtenir une entrevue avec lui, il faut s'y prendre à l'avance, se montrer persistant, et prouver que l'on connaît le sujet. Le patron de Suncor insiste pour que ses rendez-vous soient planifiés et aient lieu à l'heure prévue. Il est affable, s'exprime avec le sourire et de façon ami-cale, et veut absolument qu'on l'appelle par son prénom. Il sait comment répondre aux questions de façon à en dévoiler juste assez, mais on sent chez lui le souci de ne mettre personne dans l'embarras. Son attitude est la même avec ses employés.

" Son bureau est toujours ouvert, souligne son assistant Brad Bellows. Ce n'est pas le genre de dirigeant qui s'isole ou qui ferme sa porte. " Malgré son horaire chargé, Rick George privilégie les rencontres décontractées avec ses employés. " En 2002, j'ai dû mettre en place un projet pour renforcer la sécurité dans l'entreprise, se souvient Gord Lambert. Rick est venu me voir, et m'a demandé : "Qu'est-ce que je peux faire pour toi ?" C'était sa façon de me dire que j'avais son appui. "

En 2003, durant les premières phases du projet Cornerstone - un vaste plan de développement à la grandeur de l'entre-prise pour augmenter l'efficacité, donner un meilleur accès à l'information et réaliser des économies tout en évitant la duplication de projets -, Rick George a souvent demandé l'avis des employés lorsqu'il les rencontrait dans les ascenseurs. " Ainsi, nous savions si nous étions sur la bonne voie ou non ", explique le vice-président au développement durable.

Rencontre avec Steven Guilbeault

Vouloir entendre les critiques, bonnes ou mauvaises, même dans les situations les plus controversées, fait partie de la marque de commerce de ce chef d'entreprise. En 2000, Greenpeace lance une campagne au Canada contre Suncor, qu'elle estime être l'une des plus importantes émettrices de gaz à effet de serre du pays en raison de son expansion à Fort McMurray et dans le monde. Le 15 mars, par une température glaciale, cinq membres de Greenpeace grimpent sur des unités de conversion profonde, ou cokeurs, utilisées dans le processus de séparation des sables bitumineux. Ces appareils doivent s'arrêter à Edmonton, puis être livrés à Fort McMurray. Greenpeace veut empêcher les quatre dernières de quitter Edmonton. Parmi eux, Steven Guilbeault, alors responsable national de la campagne de Greenpeace sur le climat et l'énergie. Il prédit que d'ici 2010, les émissions de GES provenant des sables bitumineux constitueront le quart des augmentations des émissions de carbone du Canada.

Lamêmeannée, Greenpeace et Suncor Energy croiseront aussi le fer à Gladstone, en Australie, à propos d'un projet pétrolier en haute mer. " Ce projet aurait produit autant de dioxyde de carbonne que tous les pays de l'Union Européenne réunis ", commente Steven Guilbeault. Le projet avortera, et ce, pour différentes raisons.

Suncor adopte une approche plus con-ciliante avec Greenpeace, qu'elle invite, pour deux années consécutives, à son assemblée annuelle.

Rick George décide d'amener sa fille adolescente rencontrer l'équipe de Green-peace. " C'était du Rick tout craché. Il voulait que sa fille connaisse l'autre côté de la médaille. Si Steven Guilbeault ne m'en avait pas parlé, je ne l'aurais probablement jamais su ", raconte Gord Lambert. Steven Guilbeault se souvient de la rencontre. " Rick George a démontré une bonne ouverture d'esprit. Ce ne sont pas tous les dirigeants de sociétés pétrolières qui en auraient fait autant. "

Selon Thomas D'Aquino, chef de la direction et président du Conseil canadien des chefs d'entreprise - dont le PDG de Suncor Energy a présidé le conseil d'administration entre 2003 et 2006, et où il siège toujours -, Rick George est l'un des chefs d'entreprise les plus brillants de sa génération. " C'est un gentleman dans le vrai sens du terme. Il est humble, courtois ; il a un très bon sens des affaires et il s'intéresse aussi à ce qui se passe sur le plan politique ", dit-il.

À l'automne 2007, le Conseil canadien des chefs d'entreprise pousse le gouvernement à imposer une taxe du carbone et à prescrire aux entreprises des seuils d'émission maximaux. " Beaucoup ont été surpris de cette déclaration en cinq points, qui a même été saluée par les chefs du Parti Vert ", ajoute Thomas D'Aquino, qui ne s'étonne pas de la position qu'a alors adoptée son collègue et ami. " Rick n'hésite pas à parler de l'impact de son industrie sur l'environnement, mais il fait aussi des efforts pour améliorer la technologie. Ce n'est pas un cover-up pour améliorer son image sur le plan politique. Il y croit vraiment. " Le matin de son entrevue avec Commerce, Thomas D'Aquino venait de discuter de questions environnementales pendant une heure au téléphone avec Rick George. " Et pourtant, il est très occupé. Il pourrait avoir d'autres priorités. "

Même en Alberta, une province qui bénéficie des largesses de l'industrie pétrolière, 62 % des citoyens sont favorables aux mesures visant à diminuer l'impact environnemental des sables bitumineux. De plus en plus, note Rick George, la fa- çon dont l'industrie pétrolière réussit à contrer les effets négatifs de ses activités pourrait avoir une influence sur la confiance des investisseurs, sur les collectivités et sur l'entreprise. C'est le défi de cette industrie dans laquelle il oeuvre depuis plus de trente ans.

Que réserve l'avenir à Rick George, maintenant âgé de 58 ans ? " Je ne me vois pas prendre ma retraite, et je veux redonner à la société une partie de ce que j'ai reçu. Créer une société d'investissement dans le domaine de l'énergie, peut-être... " Amoureux de la nature, amateur de chasse et de pêche, Rick George entend aussi déboulonner le mythe d'une industrie pétrolière dénuée de conscience sociale.

Cet article a été publié dans la revue Commerce en juillet 2008.