En 1996, John Kotter publiait Leading Change, un livre considéré par plusieurs comme un ouvrage précurseur dans le domaine de la gestion du changement. Il y révélait notamment qu’à peine 30 % des programmes de changement atteignaient leurs objectifs. Depuis la parution de ce livre, des milliers d’autres bouquins et articles de journaux ont été publiés sur le sujet, et les cours consacrés à la gestion du changement font maintenant partie intégrante de la plupart des programmes offerts par les grandes écoles de gestion.
Auteurs : Carolyn Aiken et Scott Keller, Mckinsey Quarterly
Pourtant, à la suite d’un sondage réalisé en 2008 par McKinsey auprès de 3 199 cadres partout dans le monde, on a constaté que seulement un programme de transformation sur trois connaît du succès — un pourcentage pour ainsi dire identique à celui qu’avançait John Kotter. Au cours des 10 dernières années, d’autres recherches ont donné des résultats très semblables. Malgré l’abondance des publications sur le sujet, la gestion du changement ne parvient toujours pas à assurer la réussite des programmes de transformation. Comment expliquer cette stagnation ?
La réponse est complexe. En fait, même si les théoriciens et les praticiens s’entendent désormais sur les fondements qui permettent d’influencer l’attitude des employés et le comportement des gestionnaires, les programmes de changement ont peu évolué. Dans un article intitulé The Psychology of Change Management, Emily Lawson et Colin Price, deux employés de McKinsey, ont proposé une approche globale de la question, suggérant qu’il fallait obligatoirement respecter quatre conditions de base pour transformer le comportement d’un employé :
-proposer un récit engageant, parce que les employés doivent comprendre à quoi sert le changement et être en accord avec celui-ci ;
-avoir des modèles, parce que les travailleurs doivent voir leur PDG et les collègues qu’ils admirent adopter le nouveau comportement ;
-instaurer des mécanismes de renforcement, parce que les systèmes, les processus et les incitatifs doivent s’arrimer au nouveau comportement ;
