La rémunération globale, c’est bien plus que le salaire. Tout un tas d’avantages non-monétaires peuvent être octroyés aux employés pour les attirer et surtout les garder. Mais comment faire les bons choix ?

«Il y a 25 ans, les candidats à un poste devaient se vendre à l’employeur, maintenant c’est souvent l’inverse, l’employeur doit séduire les candidats avec son programme de rémunération globale, fait remarquer Stéphanie Grenier, présidente de Chorus Ressources Humaines, une firme de consultant de Saint-Éphrem-de-Beauce. Or, bien que le salaire reste important, il est loin d’être suffisant pour satisfaire les attentes des employés.»

Les programmes de rémunération doivent contenir des avantages adaptés aux besoins des travailleurs, comme des horaires flexibles ou du télétravail lorsque c’est possible. Mais les travailleurs sont aussi beaucoup à la recherche de reconnaissance et d’occasions de progresser dans leur carrière. La formation, par exemple, constitue une forme de rémunération indirecte très appréciée.

Il est possible de reconnaître les efforts des employés même dans des lieux de travail plus traditionnels, axés sur la production. Sylvain Grenier, vice-président service conseil et ventes de Chorus, donne l’exemple d’un de leurs clients. Après que ses employés aient traversé une semaine très chargée, il leur annonce, à la fin de leur dernier quart de travail de sept heures le vendredi, qu’ils seront plutôt payés 10 heures pour cette journée. «Ce genre d’attention montre la reconnaissance de l’employeur, indique le consultant. Pour les employés, c’est très motivant.»

«La flexibilité, la reconnaissance et le développement personnel forment vraiment le tronc commun des attentes des employés», résume Stéphanie Grenier.

Un environnement stimulant

Certaines firmes innovent en ce sens. La consultante en gestion de la rémunération, Melissa Pilon, CRHA, donne l’exemple de Spiria, un développeur de solutions numériques multiplateformes de Montréal. L’entreprise compte environ 100 employés, dont au moins la moitié sont des programmeurs dont la moyenne d’âge est d’à peine 35 ans. Ces employés, on le sait, sont très convoités.

«Spiria mise beaucoup sur une proximité entre les employés et l’équipe de gestion, sur le travail d’équipe et sur le développement des compétences, explique Melissa Pilon. Les dirigeants font vivre leur département culture et talent de manière très vibrante au quotidien. Ils ont notamment une initiative qui s’appelle La zone. L’entreprise regroupe 10 % du temps de travail des employés dans un pool d’heures consacré à des projets spéciaux proposés par ces derniers. Ces projets doivent développer des compétences, avoir un impact sur la culture de Spiria, être une occasion d’apprentissage et contribuer à la notoriété de l’entreprise.»

Kinova, une firme de robotique d’assistance pour personnes handicapées et de robotique d’innovation, est un autre bon exemple. Comme Spiria, ses employés sont très en demande. Ce sont surtout des ingénieurs, la plupart assez jeunes. Les salaires chez Kinova sont très compétitifs, mais l’entreprise se démarque surtout par les liens qu’elle crée entre les employés et les dirigeants. Tous les mardis, l’heure du lunch est animée par les dirigeants, lesquels dialoguent avec les employés et leur transmettent un tas d’information. Les employés ont droit au déjeuner le matin, à des clubs sociaux et une fin de semaine par année la firme les accueille dans un hôtel, avec conjoints et enfants.

Trouver sa voie

«L’idée est de créer un environnement de travail convivial, dans lequel les employés se sentent respectés, reconnus et au sein duquel ils progressent, soutient Melissa Pilon. Le salaire est souvent très discuté au moment de l’embauche, mais après deux semaines de travail, c’est le reste qui devient important, les avantages non-monétaires, les conditions de travail, l’environnement. Si l’employé n’est pas bien au quotidien, il risque de partir.»

D’autant plus qu’un salaire un peu faible peut-être compensé de diverses manières. À Vankleek Hill, au sud-est de l’Ontario, la brasserie Beau’s, une PME familiale d’environ 150 employés, a ouvert son actionnariat aux travailleurs le 1er juillet 2016. La famille Beauchesne conservera 60 % des actions. « C’est très innovant ce genre de régime d’acquisition, surtout dans ce secteur, souligne Mélissa Pilon. C’est une industrie dans laquelle les salaires ne sont pas très élevés, alors c’est une bonne méthode pour offrir de la valeur aux employés et s’assurer qu’ils s’engagent encore plus envers le succès de l’entreprise.»

La consultante conseille aux entreprises de se démarquer en proposant des avantages correspondant à la culture de l’entreprise, aux attentes des employés et aux objectifs des dirigeants. L’approche exige donc une certaine réflexion stratégique, afin d’obtenir les résultats souhaités.