L’innovation n’est plus ce qu’elle était. Et les modèles émergeants proviennent des sources les plus inattendues...
Auteur : Adrian Wooldridge - Briefings on Talent & Leadership
IL N’EXISTE PAS AUJOURD’HUI DE SUJET PLUS INTÉRESSANT en gestion que l’innovation. Comment les entreprises génèrent-elles de nouvelles idées ? Comment les transforment-elles en produits ? Et comment s’y prennent-elles pour le faire plus d’une fois, voire une douzaine de fois ? Voilà des questions qui tiennent les stratèges d’entreprise éveillés la nuit.
Pourquoi tant d’intérêt pour l’innovation ? C’est que la façon d’innover fait elle-même l’objet d’innovation. L’ancien modèle est complètement repensé. Les nouvelles idées les plus intéressantes en matière d’innovation proviennent des sources les plus inattendues.###
L’ancien modèle d’innovation repose sur quatre hypothèses. Selon la première, l’innovation est une prérogative occidentale. Les entreprises de l’Occident concoctent des idées dans leurs laboratoires et les exportent ensuite vers les pays en développement. Selon la deuxième, l’innovation est principalement une question de percées technologiques, des idées farfelues qui prennent la forme de nouveaux produits révolutionnaires. D’après la troisième, l’innovation est l’affaire du secteur privé plutôt que du secteur public ou du secteur bénévole et communautaire : le secteur privé apporte les nouvelles idées et les autres secteurs se contentent de l’imiter. Selon la quatrième hypothèse, l’innovation est une question d’inspiration plutôt que d’exécution, la principale tâche des innovateurs consistant à faire jaillir des milliers d’idées.
Il serait exagéré de prétendre qu’un seul nouveau modèle d’innovation est en train d’émerger, car nous sommes témoins de l’émergence de douzaines de modèles concurrentiels plutôt que d’un seul paradigme. Chacune des quatre hypothèses de base de l’ancien modèle d’innovation a toutefois été vigoureusement réfutée ces dernières années.
1. L’innovation n’est plus l’apanage de l’Occident. Les multinationales occidentales sont de plus en plus disposées à faire de la recherche et du développement dans les marchés émergents. Les multinationales des pays en développement deviennent elles-mêmes innovatrices. Rien ne permet de croire que la prochaine grande percée dans les technologies de l’information proviendra d’IBM plutôt que d’Infosys Technologies, en Inde.
2. L’innovation n’est plus axée sur les percées technologiques. Le fer de lance de l’innovation est actuellement la frugalité. Les entreprises cherchent à comprimer radicalement les coûts en éliminant toute fonction non essentielle pour concevoir des produits allégés plutôt que surchargés.
3. Le secteur des organismes sans but lucratif propose des idées précieuses pour améliorer les modèles de gestion. Il lance également de nouvelles idées pour motiver les travailleurs (particulièrement les jeunes) et faire plus avec moins.
4. Il est temps de passer à l’exécution. Les gourous de la gestion s’intéressent davantage à l’aspect « exécution ». Ils proposent un retour aux vieilles façons de faire, lesquelles étaient disparues durant ce qu’on peut appeler l’ère Google de l’innovation.
Autrement dit, l’innovation devient polycentrique. Hier encore, quiconque s’intéressait à l’innovation avait les yeux fixés sur la Silicon Valley. Aujourd’hui, les nouvelles frontières de l’innovation sont tracées dans une foule d’endroits et sous des formes différentes, à Shanghai comme à San Jose, en Californie, à la Croix-Rouge comme chez Google, chez Mercedes-Benz USA comme dans la plus récente entreprise en démarrage.
La mondialisation de l’innovation
Les politiciens américains et européens devraient tous être tenus de participer à une tournée de la cité électronique implantée en banlieue de Bangalore, en Inde. Cette cité regroupe une panoplie d’immeubles commerciaux, certains portant le logo de géants bien connus comme General Electric et IBM, et d’autres, des logos de géants du monde émergent tels que Wipro IT Business et Infosys. La cité électronique de Bangalore est l’une des centaines de cités électroniques qui se sont multipliées partout dans les pays en développement.
Le monde émergent s’est engagé dans la production de sociétés multinationales. Selon le rapport de la Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement, 14 000 multinationales ont maintenant leur siège dans le monde émergent. Les meilleures, telles qu’Infosys et Embraer au Brésil, sont en train de devenir des géants mondiaux. Elles jettent leur dévolu sur les sociétés occidentales, comme le
démontrent ces trois exemples d’acquisitions par des sociétés indiennes : en 2007-2008, Tata Steel a payé 12 milliards de dollars pour acquérir Corus Group, une société anglo-hollandaise, Hindalco Industries a payé 6 milliards pour mettre la main sur Novelis, une aluminerie canadienne, et Tata Motors a versé 2 milliards pour acheter Jaguar Land Rover de la société Ford. Qui plus est, ces sociétés s’imposent comme chefs de file de l’innovation et de la compression des coûts. Elles ne se contentent plus de laisser les entreprises occidentales définir l’avenir. Au contraire, elles investissent dans la recherche et le développement (R-D) et lancent de nouvelles idées. Huawei Technologies, un géant chinois des télécommunications, se classe actuellement au quatrième rang des demandeurs de brevets dans le monde.
Par ailleurs, des multinationales occidentales confient également certaines de leurs productions plus complexes à des marchés émergents. Les entreprises qui figurent sur la liste Fortune 500 Global ont établi 98 centres de R-D en Chine et 63 en Inde. Ces dernières années, GE Healthcare a consacré plus de 500 millions de dollars à la construction d’un centre de R-D de plus de 5 000 m2 à Bangalore, son centre le plus important à l’échelle mondiale. Cisco Systems dépense plus d’un milliard de dollars pour établir un deuxième siège social mondial, Cisco Globalisation Centre East, également à Bangalore. Le centre de R-D de Microsoft à Beijing est son centre le plus important à l’extérieur de son siège social situé à Redmond, dans l’État de Washington. IBM compte aujourd’hui plus d’employés en Inde qu’en Amérique, et le quart de la main-d’œuvre d’Accenture se trouve en Inde.
Le monde émergent rattrape rapidement le monde développé au chapitre de l’innovation classique. Selon un récent rapport de l’UNESCO sur la recherche et le développement, la part des dépenses mondiales en R-D provenant du monde développé a reculé de 83 % en 2002 à 76 % en 2007. Le pourcentage de chercheurs dans les pays en développement est passé de 30 % en 2002 à 38 % en 2007, et le pourcentage des articles scientifiques publiés dans le monde en développement, de 16 % à 25 %. La Chine dépassera bientôt l’Europe et les États-Unis en tant que port d’attache du plus grand nombre de chercheurs scientifiques dans le monde.
Aussi renversant que tout cela puisse être, il se passe quelque chose d’encore plus intéressant : le monde émergent est en train de rattraper le monde développé sur le plan des innovations en gestion et sur celui de la R-D. Les entreprises établies dans le monde en développement trouvent des solutions innovatrices à des problèmes locaux, tels que des institutions faibles et des infrastructures primitives. Elles profitent de façon créative des avantages locaux, comme l’abondance de jeunes travailleurs et la richesse des cultures indigènes.
S’adapter à chaque situation
Certaines entreprises réinventent les modèles de gestion classiques. Elles ont poussé l’impartition à son paroxysme. Bharti Airtel, une entreprise de téléphonie cellulaire indienne qui exige certains des frais les moins élevés du secteur, mais dont la valeur s’établit à 30 milliards de dollars, a imparti toutes ses activités, à l’exception de son activité principale, la vente d’appels téléphoniques, confiant l’exploitation de son réseau à Ericsson, le soutien administratif à IBM et la gestion de ses tours de transmission à un autre tiers. Natura Cosmeticos, un géant brésilien des cosmétiques, a adopté le régime minceur pour son service de R-D. L’entreprise met en marché environ 150 nouveaux produits chaque année. Près de 40 % de ses revenus proviennent de produits lancés au cours des deux dernières années. Elle ne compte toutefois que quelque 150 employés dans son service de R-D. En comparaison, L’Oréal en emploie 3 000. L’astuce de Natura Cosmeticos consiste à former de nombreux partenariats avec des universités aux États-Unis et en France, et à parcourir la planète à la recherche de produits à breveter.
Certaines sociétés ont appliqué les modèles de gestion classique à de nouveaux problèmes. Infosys, un géant des technologies de l’information, a appliqué des techniques de production en série à la formation. L’entreprise est passée d’environ 10 000 employés en 2000 à plus de 100 000 aujourd’hui. Elle est également devenue une telle légende en Inde qu’elle reçoit plus d’un million de candidatures par an. Elle a réagi à cette situation en appliquant au recrutement une combinaison de techniques de production en série et de juste-à-temps. Elle épluche les milliers de candidatures qu’elle reçoit pour trouver des personnes « formables » plutôt que des personnes bien formées.
Certaines entreprises déforment des solutions de gestion classiques. Ainsi, Vineet Nayar, le chef de la direction de HCL Technologies, une société de logiciels indienne, a choisi pour mantra la formule « les employés d’abord, les clients ensuite ». Il croit que l’avenir de HCL repose sur la prestation de solutions très personnalisées pour les clients plutôt que sur des solutions copier-coller. Pour ce faire, Vineet Nayar cherche principalement à attirer des travailleurs qualifiés et à leur donner la plus grande autonomie possible. Les employés peuvent soumettre des « billets » électroniques sur ce que l’entreprise devrait corriger ou changer (même leur prime). Ce chef de direction hors pair a lancé un programme d’évaluation transparent qui vise toute l’équipe des cadres supérieurs, allant même jusqu’à afficher sa propre évaluation sur le Web. Il soutient que sa mission dans la vie est de « détruire le bureau du chef de la direction ».
Place à la frugalité
Pendant des décennies, l’innovation a consisté à maîtriser l’art de l’ajout. Les entreprises rivalisaient pour ajouter des fonctionnalités à leurs produits (par exemple, des appareils photo à des téléphones ou des numériseurs à des photocopieurs) ou du fla-fla à leurs designs.
Ce constat est flagrant pour tous ceux qui suivent la série télévisée Mad Men. Les artisans de cette très populaire série, qui se déroule dans le secteur publicitaire de Madison Avenue à la fin des années 1960, font l’impossible pour s’assurer que chaque accessoire utilisé — chaque verre à cocktail et chaque petit électroménager — correspond parfaitement à l’époque. Ce faisant, ils ont produit un essai intéressant sur l’innovation. Ces accessoires ont habituellement un point commun : ils sont conçus en fonction de l’idée selon laquelle « mieux vaut plus que moins ». Les autos ont de longs ailerons arrière. Les électroménagers s’embarrassent de nombreux boutons. Les étuis à maquillage contiennent une centaine de teintes de rouge à lèvres différentes.
Cependant, dans le monde émergent, l’innovation consiste de plus en plus à simplifier. Les entreprises rivalisent pour offrir le produit le plus simple au prix le plus bas, préservant la valeur essentielle d’un produit, mais éliminant tout le superflu. C’est ce qu’on appelle indifféremment l’innovation « inverse », « frugale » ou « gandhienne ».
L’exemple le plus connu est la Nano, la voiture offerte à 3 000 dollars par Tata Motors. Toutefois, d’autres exemples de ce genre se multiplient. General Electric a produit un électrocardiographe à 400 dollars. Tata Consultancy Services et Tata Chemicals ont collaboré à la conception d’un appareil de purification de l’eau à 30 dollars. Godrej & Boyce, un des groupes industriels les plus anciens de l’Inde, a mis au point un réfrigérateur à 70 dollars, le Little Cool, qui est alimenté par des piles. FirstEnergy, une entreprise en démarrage également indienne, a inventé un poêle à bois qui consomme moins d’énergie et produit moins de fumée qu’un poêle normal. Anurag Gupta, entrepreneur en télécommunications, a réduit une succursale bancaire à l’essentiel — un téléphone intelligent et un lecteur d’empreintes digitales — afin que les banques puissent servir leurs clients des régions rurales par guichets automatiques.
La caractéristique la plus frappante de ces appareils est leur bas prix. Toutefois, l’« innovation inverse » ne se limite pas à une question de coût. L’électrocardiographe de GE est un chef-d’œuvre de simplification et de compression. Tous les boutons sur les appareils ECG traditionnels ont été ramenés à quatre seulement. L’imprimante compliquée a été remplacée par une petite imprimante du genre de celle qui est utilisée dans les autobus pour distribuer des billets. L’appareil est assez robuste pour fonctionner dans des contextes difficiles. Il est également assez simple pour que les personnes qui ont une formation médicale rudimentaire puissent le manœuvrer.
L’« innovation frugale » ne se résume pas à revoir la conception des produits. Elle consiste à repenser tous les processus de production et les modèles de gestion afin de comprimer les coûts. Les entreprises emploient les nouvelles technologies de façon créatrice. Des douzaines de sociétés indiennes utilisent la téléphonie cellulaire pour offrir des services spécialisés aux Indiens des régions rurales. Les entreprises mettent également l’accent sur le volume plutôt que sur le prix. Les produits frugaux entraînent donc une cascade d’innovations en gestion. Plus on comprime les coûts et plus on peut atteindre les consommateurs à court d’argent. Et plus on peut atteindre ces consommateurs, plus on peut justifier ses maigres marges de profit.
Les innovations les plus technologiquement sophistiquées vont souvent de pair avec les prix les plus abordables. Les sociétés établies dans le monde émergent produisent un nombre croissant d’innovations majeures classiques qui servent au plus grand nombre. Le Kenya est un chef de file mondial en « argent mobile », ses habitants utilisant la téléphonie cellulaire pour effectuer des paiements. L’Asie domine l’industrie mondiale des jeux vidéo.
L’élève devient le maître
Au cours des dernières années de sa vie, l’influent économiste Peter Drucker disait de plus en plus haut et fort que le secteur commercial pouvait apprendre des organismes sans but lucratif. Ces organismes étaient des étudiants enthousiastes d’entreprises à but lucratif, envoyant leurs meilleurs éléments dans des écoles de gestion et embauchant des chefs de la direction issus du secteur privé. À l’inverse, ils ont maintenant beaucoup de choses à enseigner aux entreprises à but lucratif : « Le défi qui attend les gestionnaires américains est d’inculquer l’idée de la productivité aux travailleurs du savoir, a indiqué Peter Drucker. Les organismes sans but lucratif nous montrent comment nous y prendre. »
La sagesse de Peter Drucker devient de plus en plus évidente aujourd’hui alors que les organismes sociaux ont développé des idées innovatrices dans plusieurs domaines, la plus manifeste étant de faire plus avec moins. Habitat for Humanity International, qui construit des maisons bon marché, et Make-A-Wish Foundation of America, qui aide les personnes en phase terminale à réaliser leurs rêves, sont devenues des marques connues à l’échelle mondiale sans avoir dépensé un sou en publicité. Wikipédia est l’une des marques les plus connues dans le monde, malgré un budget annuel de cinq millions de dollars seulement. Pour sa part, Nancy Lublin a mis sur pied Dress for Success Worldwide, grâce à un héritage inattendu de 5 000 dollars. Les organismes sans but lucratif excellent dans la suppression des niveaux de gestion inutiles ; les patrons de ces organismes évitent presque toujours les embûches du pouvoir, mettent la main à la pâte avec les travailleurs des niveaux inférieurs et prêchent par l’exemple.
Il existe toutefois une foule d’autres secteurs dans lesquels ils excellent. Ils sont des spécialistes en motivation. Certains de ces organismes, tels que Wikipédia et Mozilla, ne versent aucune rémunération à leur main-d’œuvre. La plupart d’entre eux ne paient qu’un salaire de misère. Ils battent leurs homologues du secteur privé pour ce qui est de motiver les membres de la génération X, qui représentent une partie disproportionnellement importante de leurs travailleurs. Ils sont passés maîtres dans l’art d’établir des relations et de susciter la rétention, une problématique que les sociétés à but lucratif rêvent de résoudre. Pour ce faire, ils ne se contentent pas de dire « merci » une fois, mais des douzaines de fois ; ils transforment de brèves rencontres en relations à long terme et ils gardent le contact avec leurs partisans grâce à des infolettres et des rencontres.
Les organismes sans but lucratif produisent également une nouvelle forme d’entreprise : des organismes hybrides qui combinent des éléments d’organismes sans but lucratif et d’organisations à but lucratif. Et plus les organismes sans but lucratif progressent sur le territoire des entreprises à but lucratif, plus ces dernières s’allient à eux. Par exemple, Uniliver a conclu une alliance avec l’Organisation mondiale de la santé dans le monde en développement pour enseigner aux gens l’importance de se laver les mains.
De l’inspiration à l’exécution
Le dernier changement observé dans l’innovation est le changement d’orientation — de l’inspiration à la concrétisation ou des idées à leur exécution. Les gourous de l’innovation avaient jusqu’à maintenant tendance à privilégier l’aspect « offre » de l’innovation. Cette approche reçoit l’appui de certaines des sociétés les plus créatives du monde. La société 3M, fabricant des notes Post-it, s’attend à ce que ses employés consacrent jusqu’à 15 % de leur temps à leurs propres projets. Google prévoit que sa main-d’œuvre consacrera 20 % de son temps à des projets individuels. Cette stratégie présente également un attrait sur le plan de la démocratie : le fait d’offrir aux gens l’occasion d’innover leur permet de se distinguer.
Cependant, cette approche peut mener à des pertes énormes. Elle engendre une surproduction d’idées qui n’ont jamais la chance d’être réalisées. Elle éparpille également les ressources de façon excessive et sans discernement. Les entreprises se dispersent en un millier de petites initiatives plutôt que de se concentrer sur quelques problèmes majeurs.
Vijay Govindarajan et Christopher R. Trimble, membres du corps enseignant de la Tuck School of Business du Dartmouth College, défendent un changement de paradigme. Ils soutiennent que les entreprises doivent commencer par reconnaître que l’innovation n’est pas un phénomène naturel. Les entreprises reposent sur les principes d’efficacité et de prévisibilité, qui sont toutefois incompatibles avec l’innovation. D’après eux, pour créer, elles doivent mettre sur pied des centres consacrés à l’innovation qui sont libres de recruter des gens à l’extérieur, et ce, pour contrer le fait que les grandes sociétés ont tendance à attirer des gens enclins à adopter la culture de l’entreprise plutôt que des rebelles. Ces centres d’innovation doivent également être soustraits à certains des paramètres qui s’appliquent au reste de l’entreprise, en évitant par contre de s’isoler. Ils doivent être parfaitement intégrés au reste de l’entreprise : ils doivent partager des membres du personnel au départ, par exemple, et ils doivent puiser dans les ressources élargies de l’entreprise à mesure qu’ils transforment des idées en produits. Finalement, ces centres d’innovation doivent être strictement gérés selon des règles personnalisées plutôt que génériques.
Les travaux de Vijay Govindarajan et de Christopher R. Trimble présentent un intérêt particulier parce qu’ils étudient surtout les grandes sociétés. Les auteurs ne soutiennent pas simplement que les grandes entreprises sont tout aussi capables d’innover que les petites si elles sont bien gérées. Ils affirment également que les grandes sociétés en ont peut-être davantage la capacité parce qu’elles disposent de ressources extraordinaires. Elles peuvent consacrer davantage de ressources à la production de nouveaux produits et en faire une commercialisation plus musclée.
Toutes ces idées ne correspondent pas à un nouveau paradigme. Elles cadrent parfois très bien ensemble ; ainsi, GE est l’un des maîtres de l’innovation frugale en Inde et en Chine. Il arrive aussi qu’elles ne puissent pas concorder ; il faudra beaucoup de temps avant que GE puisse développer chez sa main-d’œuvre l’esprit des organismes bénévoles. Ces nouvelles idées ne signifient pas pour autant que les anciennes sont discréditées. La Silicon Valley continuera de produire une part disproportionnellement élevée des innovations. Toutefois, l’innovation a indéniablement pris de multiples nouveaux visages au cours des dernières années. Le scientifique et lauréat du prix Nobel de la paix, Linus Pauling, disait : « La meilleure façon d’avoir une bonne idée, c’est d’en avoir beaucoup. » Ceux qui cherchent à encourager les percées devraient réfléchir à ce corollaire : la meilleure façon d’avoir une stratégie d’innovation qui réussisse, c’est d’en avoir beaucoup.
