Nous en faisons trop : trop de réunions, trop de rapports, trop de politiques, trop de contrôles, trop de plans, trop de présentations PowerPoint, trop de ratios. Bref, nous en faisons trop, beaucoup trop.

Mais d’où nous vient cette manie d’en faire autant ? Par exemple, d’où vient le besoin de ce directeur financier de produire des rapports si exhaustifs sur l’activité de la veille et de mettre en place autant de systèmes de contrôle interne ? Interrogé sur ses motivations, il fera valoir que le passé est garant de l’avenir, qu’il importe d’analyser ses performances et que les systèmes de contrôle protègent les actionnaires des fraudes et des scandales. Certes. Mais serait-il possible que ce soit par insécurité qu’il analyse autant le passé ? Et que, par surcroît, il tire une valorisation personnelle des irrégularités qu’il démasque ? Cela me rappelle le sourire triomphant qu’exhibait un de nos financiers chaque fois qu’il détectait une anomalie dans un rapport d’activité ; j’aurais préféré qu’il déplore ce genre d’erreurs. L’obsession des contrôles internes chez ces deux hommes ne serait-elle pas issue de la même crainte : « De quoi j’aurais l’air si une irrégularité m’échappait ? »

J’ai connu une directrice des ressources humaines qui s’acharnait à multiplier les politiques. Elle soutenait que leur implantation assurait l’équité et la conformité ; je crois plutôt que ces mesures lui servaient à camoufler sa difficulté à communiquer et à faire face à l’ambiguïté. À l’évidence, renvoyer des gens à des politiques permet d’éviter tout dialogue.

Quant à moi, comme président, le plus souvent je parlais trop plutôt que pas assez. Je livrais trop d’information, je justifiais trop mes décisions et celles de l’organisation. Bien entendu, je le faisais par souci de transparence et par considération pour les gens, mais aussi par peur d’être jugé.

Quelques politiques, un système souple de contrôle, de la formation et une certaine quantité d’information sont sans contredit utiles. Tout cela part d’une bonne intention. Mais nous devons nous montrer assez vigilants pour reconnaître notre tendance à l’excès et, surtout, en cerner la cause. Ce faisant, nous découvrirons vraisemblablement notre insécurité, notre manque de confiance en nous-mêmes et envers les autres. Je parie que nous prendrons conscience également de notre soif de bien paraître, d’avoir l’air crédibles et d’être applaudis, sans compter notre besoin de justifier notre poste et de croire, voire de faire croire, que nous sommes parfaits... et ainsi de suite. Le hic, c’est que toutes ces motivations personnelles amoindrissent la productivité de l’entreprise.###

C’est pourquoi, après avoir passé en revue les divers processus et politiques en vigueur, nous devons passer au crible les attitudes et les comportements trop souvent contre-productifs qui nous amènent à en faire trop. Ce n’est pas le travail en soi qui engendre les terribles grugeurs d’énergie que sont l’épuisement, l’absentéisme et l’exode des talents, mais bien les relations interpersonnelles, le climat de travail, la peur du regard des autres et la lutte des ego. C’est aussi la perte de sens reliée à la lourdeur de nos systèmes qui nous pousse à faire beaucoup trop de ce qui importe peu. Tous les trop puisent dans un trop-plein d’ego, de méfiance et de peur.

Cette nouvelle prise de conscience face à nos motivations nous ramènera à nos bonnes intentions et fera naître la confiance mutuelle, l’élément le plus porteur d’harmonie et, par conséquent, de productivité. Je crois profondément que chaque gain de confiance se traduit en gain de productivité.

D’ici là, une question demeure : et vous, pourquoi en faites vous autant ? Pourquoi en faites-vous toujours trop ?