Mentorat sur mesure pour les Y

Publié le 02/09/2010 à 13:53, mis à jour le 02/09/2010 à 14:13

Mentorat sur mesure pour les Y

Publié le 02/09/2010 à 13:53, mis à jour le 02/09/2010 à 14:13

Par Premium

Les jeunes de la génération Y veulent apprendre, et vite. La solution? Trois formules de mentorat sur mesure.

Auteures: Jeanne C. Meister et Karie Willyerd, Harvard Business Review

Le marché du travail prend actuellement un tournant radical partout dans le monde: dans quatre ans, les jeunes de la génération Y — nés entre 1977 et 1997 — représenteront près de la moitié de la main-d’œuvre. Dans certaines entreprises, ils constituent déjà la majorité.

L’arrivée massive de ces jeunes travailleurs, qui ont la réputation d’exiger énormément d’attention, a de quoi préoccuper les gestionnaires chargés de les former. Bonne nouvelle: nos recherches sur les attentes et les besoins des employés issus des quatre dernières générations nous ont permis de tracer un portrait plus nuancé des jeunes de la génération Y, et de découvrir qu’il existe plusieurs moyens efficaces de leur offrir un mentorat.

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Pas moins de 2 200 professionnels de très nombreux secteurs d’activité ont répondu à nos questions sur leurs valeurs, leur comportement au travail et leurs attentes face à leur employeur. Conclusion? Il est vrai que les jeunes de la génération Y veulent un feedback constant et sont pressés de réussir, mais leurs attentes ne sont pas aussi démesurées qu’on le croit. Pour eux, le travail fait partie de la vie et c’en est un élément clé; chercher un «équilibre» entre le travail et la vie personnelle n’a donc aucun sens. C’est aussi pourquoi trouver un travail qui leur permet de se réaliser est si important; leur emploi doit leur donner la possibilité de se faire de nouveaux amis, d’acquérir de nouvelles habiletés et d’atteindre un objectif plus large. Ce dernier élément est essentiel à la satisfaction qu’ils souhaitent tirer de leur travail. En fait, les Y constituent la génération ayant la conscience sociale la plus aiguisée depuis les années 1960.

«Ah bon, ils veulent se réaliser complètement, seulement ça?» ironisent certains gestionnaires. Oui, les jeunes de la génération Y attendent beaucoup de leurs employeurs – mais ils sont aussi très exigeants face à eux-mêmes. Ils sont habitués à se surpasser à l’école et à participer à des travaux communautaires.

Patrons, le mandat est clair: veillez à ce qu'ils restent motivés et ils vous donneront le meilleur d’eux-mêmes.

Ils veulent toutefois qu'on leur montre le chemin qui mène à la réussite. Comment faire sans y passer tout son temps? Trois types de mentorat donnent de très bons résultats: le mentorat inversé, le mentorat de groupe et le mentorat anonyme. C'est particulièrement vrai avec les jeunes de la génération Y, qui sont mobiles, qui valorisent la collaboration et qui aiment la rapidité.

1. Le mentorat inversé: On appelle ce mentorat «inversé» parce que les employés subalternes se forment en devenant eux-mêmes les mentors des cadres supérieurs. Un jeune est jumelé à un cadre, et on demande au premier de transmettre au second une compétence qu’il maîtrise mieux, par exemple l’utilisation des médias sociaux pour communiquer avec les clients. En contrepartie, ce jumelage donne aux débutants l’occasion de voir comment l’entreprise fonctionne à des niveaux plus élevés de la hiérarchie; ainsi, quand les cadres partent à la retraite, les plus jeunes ont déjà une bonne vision de l’organisation dans son ensemble.

Par exemple, Burson-Marsteller, une firme de communications et de relations publiques ayant des bureaux dans 85 pays, a un programme pilote de mentorat inversé qui permet de transmettre l’expérience d’une génération à l’autre. L’entreprise offre de la formation à la fois pour les mentors (les jeunes) et leurs mentorés, qui respecte la confidentialité. «C’est difficile de ne pas retourner à nos rôles habituels, dit Michele Chase, directrice générale des ressources humaines. Mais le grand avantage de ce programme est de créer des relations: les mentors ont accès à des gens haut placés, et du même coup aux coulisses de l’entreprise, où ils voient les leaders réfléchir et travailler.»

Bien sûr, les cadres, plus expérimentés, donnent parfois des conseils à leurs jeunes partenaires, et le mentorat devient ainsi réciproque. La plus-value que le jumelage apporte aux jeunes employés peut accélérer leur progression dans l’entreprise, notamment parce qu’ils se font connaître des cadres supérieurs. De leur côté, ceux-ci ont l’occasion de mieux comprendre les jeunes employés, avec lesquels ils n’auraient autrement pas de liens.

2. Le mentorat de groupe: Le mentorat de groupe, qui exige moins de ressources, est une façon efficace de donner aux jeunes de la génération Y le feedback qu’ils attendent. Par cette approche, le mentor peut être un employé plus expérimenté ou un pair. Dans les deux cas, l’entreprise met en place une plateforme technologique qui permet aux employés de définir le type de mentorat qu’ils veulent.

Chez AT&T, par exemple, les groupes se forment pour ainsi dire naturellement, à partir de thèmes – c’est ce que l’entreprise appelle des cercles de leadership. Cette approche offre la possibilité d’atteindre beaucoup plus d’employés que les programmes traditionnels mis sur pied par les ressources humaines: grâce à la plateforme en ligne, un mentor peut être jumelé à plusieurs mentorés à la fois, et il y a souvent plus d’un mentor. Par exemple, trois cadres supérieurs peuvent conseiller un groupe de neuf employés – et tous peuvent travailler dans des lieux différents.

Le mentor aide le mentoré à développer des habiletés, comme le leadership, ou à améliorer des stratégies, par exemple pour augmenter les ventes. Les cercles utilisent aussi la plateforme pour créer des forums, partager des documents, organiser des sondages et diffuser de l’information (les événements à venir, les disponibilités du mentor, etc.). De plus, le programme permet le réseautage social, et les mentorés peuvent communiquer entre eux sans que les ressources humaines aient beaucoup à intervenir; ainsi, au fur et à mesure qu’un cercle se développe, certains membres se reconnaissent des affinités, et on assiste à la mise en place d’un mentorat de pair à pair. Enfin, à toutes ces activités s’ajoutent des rencontres, des conférences téléphoniques ou des webdiffusions.

La société de télécoms britannique BT offre un autre exemple de mentorat de groupe: c’est un programme d’apprentissage de pair à pair appelé Dare2Share. «Nous avons réalisé que 78% de nos employés préfèrent apprendre de leurs pairs, alors que nous investissions auparavant peu d’argent et d’énergie dans cette direction», explique Peter Butler, responsable de l’apprentissage chez BT.

Dare2Share est une plateforme de collaboration qui permet aux employés de partager leurs savoirs et leurs trucs avec leurs collègues grâce à de courts balados (de 5 à 10 minutes), à des fils RSS et à des fils de discussion, tout en échangeant des documents plus traditionnels. Les employés prennent connaissance du contenu et peuvent évaluer la pertinence et l’utilité de chacun des modules d’apprentissage par rapport à leurs besoins. S’ils veulent approfondir un sujet traité dans un module, ils n’ont qu’à communiquer avec la personne qui l’a mis en ligne pour demander de l’information supplémentaire. Après seulement quatre mois, le programme a donné d’excellents résultats: les employés nouvellement embauchés sont efficaces plus rapidement, et les coûts de formation ont baissé. Certains cadres supérieurs ont adopté Dare2Share, qui est devenu leur outil de communication préféré; par exemple, le directeur général d’une unité d’affaires l’utilise maintenant pour communiquer les résultats trimestriels grâce à de courtes vidéos, ce qui donne au message une visibilité accrue.

3. Le mentorat anonyme: Le mentorat anonyme est fondé sur des tests psychologiques et une évaluation des antécédents qui permettent de jumeler des mentorés à des mentors – la plupart du temps des coachs professionnels ou des gestionnaire expérimentés – qui travaillent à l’extérieur de l’entreprise. Les échanges se font entièrement en ligne et restent anonymes. C’est l’entreprise qui embauche le mentor, pour une durée de 6 à 12 mois. Bob Wall, un de ces mentors, est âgé de 64 ans et vit au Connecticut. Il a travaillé comme consultant et coach de cadres pendant près de 30 ans. Au départ, il n’était pas convaincu que ce type de mentorat puisse être efficace; mais une fois jumelé à un mentoré, il a été très impressionné de constater le grand nombre de points qu’ils avaient en commun. «C’était comme si j’avais un jumeau quelque part, a-t-il expliqué. La relation est vite devenue très personnelle malgré l’anonymat. Après six mois, à la fin du stage, j’ai senti que je perdais un ami.»

Des mentors et des mentorés nous ont confié que, à leur grande surprise, l’anonymat avait été un atout précieux. Joanna Sherriff, 33 ans, vice-présidente aux services créatifs chez Decision Toolbox, a profité du programme en tant que mentorée. «J’étais sûre que l’expérience serait un peu bizarre et, au début, ça s’est avéré embarrassant, a-t-elle dit. Mais, avec le temps, j’ai compris pourquoi l’anonymat était nécessaire: si j’avais connu mon mentor, ou s’il avait su dans quelle entreprise je travaille et le poste que j’occupe, jamais je n’aurais abordé aussi ouvertement certains sujets avec lui.»

Par ailleurs, toutes les relations de mentorat basées sur des échanges électroniques présentent un avantage indéniable: les fuseaux horaires ne sont pas un obstacle; par exemple, Joanna Sherriff travaille à la maison, en Nouvelle-Zélande, et son mentor habitait les États-Unis.

Un atout pour l’ensemble de l’entreprise

Optimiser la capacité de fournir à vos employés une formation pertinente au moment opportun ne bénéficiera pas seulement aux plus jeunes. Au cours de notre enquête, nous avons demandé aux répondants d’évaluer l’importance qu’ils accordent à huit habiletés en matière de gestion: des personnes de tous les âges ont accordé une note très élevée à la capacité des patrons «de fournir du feedback clair et direct». Or, les 300 responsables des ressources humaines à qui nous avons aussi demandé d’évaluer les compétences de leurs cadres par rapport à ces huit mêmes habiletés ont placé l’aptitude à «fournir du feedback clair et direct» au bas de la liste. Il y a donc là une importante lacune à corriger.

Tous les employés veulent apprendre, et aussi se sentir valorisés et motivés au travail. C’est un besoin fondamental, qui n’est propre à aucune génération. En effet, les employés issus de la génération X et de la génération Y affirment qu’ils souhaitent plus de flexibilité dans leur milieu de travail, mais les baby-boomers et les employés de la «génération silencieuse» (nés entre 1927 et 1947) sont du même avis, même s’ils s’expriment moins ouvertement sur la question. En fait, la génération Y agit comme un moteur de changement — un changement souhaité par les employés de toutes les générations.

«Est-ce que j’apprends encore? Est-ce que je peux encore progresser dans l’entreprise?»: voilà des questions que se posent constamment les employés, peu importe leur âge. Si votre entreprise les aide concrètement à y répondre, vous vous doterez alors d’un important avantage concurrentiel, puisque vous réussirez à attirer, à former et à retenir les employés les plus talentueux, assurant du même coup l’avenir de votre organisation.

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