Les nouveaux leaders doivent s'entourer de personnes critiques pour progresser

Publié le 13/06/2009 à 00:00

Les nouveaux leaders doivent s'entourer de personnes critiques pour progresser

Publié le 13/06/2009 à 00:00

La période estivale est le moment idéal pour dénicher de nouvelles idées en matière de gestion et de leadership. Pour vous donner des pistes de réflexion, voici une série d'entrevues avec des personnalités internationales du monde des affaires, réalisées par l'équipe de la Harvard Business Review.

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Autorité éminente en matière de leadership, Warren G. Bennis est professeur distingué d'administration des affaires à l'École de commerce Marshall de l'University of Southern California et président fondateur de l'institut de leadership de cette institution. Au cours d'un entretien en 2006, nous avons discuté des erreurs et faux pas commis par les nouveaux dirigeants. Voici une adaptation de notre conversation.

Harvard Business Review -

Selon votre expérience, qu'est-ce qui distingue un leader capable d'éviter les désastres d'un autre qui y plonge tête baissée ?

Warren G. Bennis - Le fait qu'il comprenne qu'il ne peut pas diriger seul. Le mythe qui entoure le leadership veut qu'il s'agisse d'un acte solitaire, qu'on est « seul au sommet ». Mais les leaders efficaces connaissent la vérité de ce passage tiré de Fahrenheit 451, de Ray Bradbury : « Nous ne devons pas rester seuls. Nous devons être dérangés de temps à autre. À quand remonte la dernière fois qu'on vous a vraiment dérangé ? À propos de quelque chose d'important, de réel ? »

Les leaders, tout comme chacun d'entre nous, savent comment ne pas se regarder dans le miroir, ne pas voir leurs défauts. Pour cette raison, les leaders ne doivent pas rester seuls. Ils doivent être « dérangés » par des gens capables de ce que j'appelle l'impertinence réflexive.

HBR - Comment un leader peut-il s'assurer d'avoir autour de lui des gens capables d'impertinence réflexive ? Comment un leader peutil encourager cela ?

W.G.B. - Pour amener les gens à vous déranger, il faut que vous les dérangiez. Sinon, ils ne vous prendront pas au sérieux. Installer une boîte à suggestions, annoncer une politique d'ouverture, voire sortir de votre bureau et demander « Que pouvons-nous faire pour nous améliorer ? » ? voilà autant de gestes bien intentionnés, mais à moins qu'une culture de confiance et d'ouverture ne soit profondément ancrée dans votre organisation, les gens ne vous diront pas ce qu'ils pensent vraiment.

Pour avoir autour de vous des gens qui vous dérangent, vous devez constamment élargir vos sources ? vous devez pratiquer une « gestion à code source ouvert » comportant trois objectifs.

Premièrement, accroître vos chances d'apprendre quelque chose d'important. Plus vous utilisez de sources, plus vous vous assurez qu'on vous dérange à propos des choses essentielles.

Deuxièmement, délier les langues de vos employés. Si un membre de votre entourage immédiat est tenté de vous cacher une information, il y pensera à deux fois lorsqu'il réalisera que quelqu'un d'autre pourrait la révéler.

Troisièmement, établir un dialogue avec un vaste bassin de gens à l'intérieur et à l'extérieur d'une organisation met au jour un savoir et une connaissance qu'un leader ne pensait même pas posséder. Les gens apprennent par le dialogue ? cela les éprouve.

HBR - Comment un nouveau leader peut-il mieux déléguer ?

W.G.B. - Selon mon expérience, la plupart des leaders sont des individus énergiques dotés d'une personnalité de type A : ce sont des perfectionnistes. Mais déléguer signifie oublier la perfection et abandonner le contrôle. Pour certains, il est très difficile de lâcher prise, mais il faut absolument le faire pour être un leader efficace.

Par définition, une organisation est un système reposant sur la collaboration et l'interdépendance. La tâche incombant à la direction d'une organisation ? qu'il s'agisse d'une équipe, d'une unité d'affaires, d'une division régionale ou d'une grande entreprise -consiste à articuler ensemble les pièces indépendantes de l'organisation de façon à en tirer le meilleur rendement. Il s'agit d'augmenter la somme des parties. Si vous ne savez déléguer, vous n'êtes pas à votre place.

HBR - Y a-t-il d'autres éléments essentiels à un leadership accompli ?

W.G.B. - Je distingue deux choses. La première est l'attention ? gardez les yeux ouverts en tout temps. Même s'il s'est entouré de conseillers de confiance capables de lui donner l'heure juste, un leader doit toujours rester attentif. Cela signifie se demander, lorsqu'un débat ou une crise surgit : « Qu'ai-je fait pour provoquer cette situation ? En quoi suis-je responsable de ce gâchis ? »

Chercher à faire porter le blâme à quelqu'un est une réaction risquée. Mais toujours pointer le doigt dans votre direction n'est pas plus sain non plus; il y a des gens dont l'estime de soi est si faible que leur réaction par défaut est de se faire des reproches. Ruminer ses erreurs n'est pas productif.

La seconde chose est l'intelligence contextuelle. Connaissez votre entreprise sur le bout de vos doigts. Tout comme un musicien doit maîtriser ses gammes avant de devenir un virtuose, un leader doit connaître les fondements de son entreprise pour se libérer du carcan de la technique et devenir une éminence.

Cela nécessite que vous connaissiez votre entreprise de fond en comble : ses produits, l'image que s'en font les consommateurs, sa culture ? et ce à quoi les employés tiennent particulièrement. C'est sur cet os qu'a trébuché Carly Fiorina, l'ex-présidente de Hewlett-Packard. Elle disait vouloir préserver le meilleur de la culture de HP, mais elle n'a jamais vraiment saisi de quoi il s'agissait. Certes, elle a eu de bons mots pour [William] Hewlett et [David] Packard et pour les premiers jours de la société, mais elle n'a jamais vraiment compris l'entreprise du point de vue du personnel.

Si vous voulez diriger les gens, vous devez entrer dans leur monde.

( CV )

Nom : Warren G. Bennis

Âge : 81 ans

Titre : Professeur

Cet éminent professeur a agi comme consultant auprès de nombreux dirigeants d'entreprise et de plusieurs présidents américains. Il cumule de nombreux mandats, parmi lesquels ceux de professeur émérite de la faculté d'administration de l'University of Southern California, consultant chez Werner Erhard and Associates et président du comité directeur du Centre de leadership public de l'Université Harvard. Il est l'auteur de près d'une trentaine d'ouvrages, dont On Becoming a Leader.

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