Longtemps réservée aux secteurs manufacturier et de l'automobile, la production allégée (lean manufacturing), notamment la méthode de Toyota, fait son entrée dans l'univers hospitalier.
En Amérique du Nord et au Québec, des équipes de direction d'établissements de plus en plus nombreuses adoptent cette approche dans le but d'éliminer le gaspillage, d'améliorer le climat de travail et de rendre les employés plus efficients. Aux États-Unis, le phénomène a vu le jour pendant les années 2000, au Virginia Mason Medical Center de Seattle, et au ThedaCare, dans le Wisconsin. Au Canada, l'Ontario et le Manitoba ont joué le rôle de précurseurs, avant que le Québec ne commence à s'intéresser à cette méthode de gestion.
D'ailleurs, deux gestionnaires d'hôpitaux, Sylvain Chaussé et Denis Beaudoin, ont obtenu des succès notables grâce à cette démarche.
Le Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS) a réalisé un projet-pilote de production allégée entre septembre 2008 et mai 2009.
L'objectif visé était de réduire de 30 % le délai de traitement des ordonnances à la pharmacie du pavillon Fleurimont, afin que le patient obtienne ses médicaments le plus vite possible. Le délai a plutôt été réduit de 35 %, dit fièrement le responsable Sylvain Chaussé.
Cet ancien directeur de la logistique de l'usine automobile Waterville TG - une filiale de Toyota - affirme être le premier expert en production allégée à avoir été embauché à temps plein dans un établissement hospitalier au Québec, afin d'implanter la démarche de a à z. M. Chaussé a présenté les résultats obtenus par la pharmacie du pavillon Fleurimont lors d'une conférence nationale sur la gestion, qui a eu lieu à HEC Montréal en octobre dernier.
Sylvain Chaussé et les employés de la pharmacie ont d'abord réalisé le schéma du processus en place, décortiquant chaque geste fait par les employés et chaque déplacement. Ils ont cerné les causes de délais et mesuré la durée de ceux-ci.
Ensuite, ils ont déterminé les étapes qui ajoutaient de la valeur (celles qui favorisaient l'atteinte de l'objectif), les pertes de temps et les étapes qualifiées de " mal nécessaire ", qui sont obligatoires, mais qui n'ont pas de lien direct avec l'objectif.
Résultat : les activités à valeur ajoutée comptaient pour seulement 9 % des délais de traitement. Le reste, 91 % des délais, étaient causés par du gaspillage ou par un " mal nécessaire ".
Des résultats concrets
Le personnel s'est donc penché sur les activités qui causaient les délais. " Il est impossible d'éliminer tout ce qui ne constitue pas de la valeur ajoutée, mais nous pouvons réduire au maximum les pertes de temps et les délais liés à un mal nécessaire. " Cette approche a été fructueuse, car le délai de traitement des ordonnances a diminué de 35 %.
Comme les déplacements inutiles étaient une des principales sources des retards, l'équipe du CHUS a donc refait l'aménagement de l'espace de travail. À trois reprises. " Il vaut mieux définir un modèle et passer à l'action en sachant qu'on y apportera des modifications ", précise M. Chaussé.
On a aussi ajouté beaucoup d'identifiants visuels (contrôles visuels) pour permettre aux employés de se retrouver plus vite dans l'environnement de travail; certaines opérations ont été modifiées.
M. Chaussé croit que la méthode de production allégée donne des résultats seulement si les équipes respectent les fondements du modèle Toyota : il est essentiel que tous les employés y participent, pas seulement les patrons; faire de l'observation directe sur le terrain en recueillant des données et toujours viser l'amélioration continue.
Leçons et défis
Sylvain Chaussé observe que les employés ont tendance à contourner les problèmes au lieu de les régler. Ils craignent que la tâche ne soit trop compliquée et que le jeu n'en vaille pas la chandelle. Erreur, dit-il.
En réglant chaque problème à la racine, le système s'améliore et permet d'éliminer les pertes de temps, fait valoir M. Chaussé.
Depuis son arrivée au CHUS, le principal défi auquel il se heurte est de libérer les employés afin qu'ils puissent participer aux projets. " La participation des employés est l'ingrédient essentiel de la réussite de cette méthode, car il est primordial de prendre le temps de réaliser toutes les étapes ensemble. "
L'approche Toyota poursuit sa percée au CHUS : des projets sont en cours dans certaines unités de soins, aux services de l'admission, de l'imagerie médicale et du bloc opératoire.
suzanne.dansereau@transcontinental.ca
