La remontée à l’air libre des 33 mineurs chiliens, bloqués sous terre pendant 69 jours, a ému le monde entier. Ce défi a dû être relevé par un seul homme. Voici les leçons à tirer de cette intense période de crise.
Auteurs : Michale Useem, Rodrigo Jordan et Matko Koljatic, MIT Sloan Management Review
Le 5 août 2010, à 23 heures, le ministre chilien des Mines, Laurence Golborne, reçoit un message texte qui lui fait l’effet d’une douche froide : « Effondrement mine Copiacó, 33 victimes. » Soixante-neuf jours plus tard, près de l’entrée de la mine, Laurence Golborne, comme le milliard de téléspectateurs qui suivent l’événement, assiste à la remontée à l’air libre des hommes indemnes. Pendant plus de deux mois, une équipe de sauvetage a travaillé jour et nuit, mais leur libération relève d’un seul individu : Laurence Golborne. Durant toute la crise, avec une équipe de collaborateurs triés sur le volet, il a pris des décisions dont les répercussions sont des plus instructives pour quiconque est confronté à des risques de catastrophe ou à des désastres naturels.
Ceux qui étudient les événements catastrophiques — qu’il s’agisse de tremblements de terre, de crises financières ou d’effondrements de mines — se penchent souvent sur trois phases distinctes du fléau, qui toutes demandent une préparation ou une réponse différente : d’abord, les conditions qui mènent à la catastrophe, ensuite, la crise qui en découle, et enfin, la période de reconstruction. Par exemple, dans le cas de la marée noire causée par l’explosion d’une plateforme de forage de BP dans le golfe du Mexique en avril 2010, les analystes ont cherché à déterminer les raisons de l’explosion, les décisions prises par les responsables immédiatement après l’accident et les mesures mises en œuvre par la suite pour prévenir une nouvelle catastrophe.###
Les recherches montrent que l’influence du leadership des organisations est plus marquée quand une entreprise fait face à des circonstances incertaines ou changeantes, qui atteignent leur paroxysme au cours de la crise qui suit une catastrophe. Les décisions prises durant cette phase ont des conséquences cruciales sur le bien-être des individus et même sur la survie de l’entreprise.
Prendre la situation en main
Quelques minutes après la réception du message l’avertissant de l’effondrement de la mine, Laurence Golborne décide de se rendre sur les lieux. Cette décision en entraînera d’autres qui feront de lui l’homme de la situation, celui qui doit résoudre la crise. Au Chili, le ministre des Mines a un pouvoir réglementaire, mais aucun pouvoir de contrôle sur l’exploitation d’entreprises privées comme la mine de San José. Une fois sur le lieu de l’accident, il constate que la plupart des parties intéressées s’attendent à ce qu’il prenne la situation en main, car la vie des mineurs et la réputation du pays sont en cause. « Je suis responsable du ministère des Mines, explique-t-il. Mais je ne viens pas du monde minier et je me demandais comment je pouvais intervenir étant donné l’étendue du désastre. Pourtant, je savais que je devais me rendre sur place. »
Néanmoins, la décision de Laurence Golborne d’aller sur les lieux de l’accident et sa volonté d’assumer toutes les responsabilité avaient des conséquence politiques significatives, tant pour lui que pour le gouvernement. Sa directrice de cabinet et proche conseillère, Luz Granier, lui avait d’abord déconseillé de le faire, sachant que jamais un ministre des Mines ne s’était rendu sur les lieux d’une catastrophe.
Laurence Golborne comprend aussi que s’il prend la direction des opérations, il doit réussir à bien gérer la crise, car l’effondrement de la mine pourrait provoquer celui du gouvernement. Au début de l’opération de sauvetage, se rappelle-t-il, le gouvernement n’était pas « partie prenante du problème », mais une fois sur place, il devenait « partie responsable ».
Il y avait une autre raison de ne pas aller à Copiacó. Comme Laurence Golborne le dit plus haut, il n’était d’aucune façon préparé à diriger les opérations. Bien qu’il possède un diplôme universitaire en génie civil de l’une des meilleures universités du pays, c’est un homme d’affaires qui a fait des études supérieures de gestion aux universités de Northwestern et de Stanford. Avant d’entrer au gouvernement, il avait été PDG de Cencosud, la chaîne de magasins la plus importante du Chili. Quand Laurence Golborne quitte son poste de PDG, en 2009, Cencosud compte plus de 100 000 employés et affiche un revenu de plus de 10 milliards. La feuille de route du ministre impressionne. Mais il y a tout un monde entre diriger une chaîne de grands magasins, de quincailleries et de supermarchés et gérer une catastrophe minière. Il avait été nommé ministre des Mines quelques mois seulement avant l’effondrement de la mine de Copiacó, par le nouveau président du Chili, Sebastián Piñera, qui recherchait un gestionnaire chevronné pour son cabinet. « Quand j’ai accepté le poste de ministre des Mines, j’ai eu une conversation avec les membres de ma famille, relate-t-il. Je leur ai dit que cette fonction me permettrait de mettre mes compétences de gestionnaire à profit. »
Au moment de la crise, Laurence Golborne se promet de déléguer les décisions qui relèvent d’autres champs d’expertise. Mais il est résolu à faire usage de ses compétences administratives et de son leadership. « Je ne connais pas le secteur des mines, avoue-t-il alors. Avant la catastrophe, je n’avais visité que deux sites. Je n’ai pas de connaissances techniques, mais je sais gérer des projets audacieux. Je sais former et diriger des équipes, et fournir les ressources nécessaires. »
Quand il arrive à Copiacó, Laurence Golborne assiste à une réunion avec les dirigeants de la mine, l’équipe de sauveteurs, la police locale et les représentants du gouvernement. La confusion règne. On ne connaît même pas le nombre exact (de 34 à 37, dit-on) de mineurs bloqués.
Tout espoir de parvenir jusqu’aux mineurs est anéanti le 7 août, le jour de l’arrivée de Laurence Golborne, quand à 15 heures une équipe de secours découvre qu’un nouvel effondrement a bloqué tout accès direct aux mineurs. En outre, des signes visibles d’une grande instabilité du terrain montrent qu’il est à présent dangereux de pénétrer dans la mine. « Ils doivent être morts, dit en privé un des sauveteurs au ministre. Et s’ils ne le sont pas, ils vont mourir. »
Bien qu’il soit en état de choc, Laurence Golborne choisit d’informer les proches des mineurs des difficultés auxquelles les sauveteurs font face. Il se saisit d’un mégaphone. « Je leur ai annoncé la mauvaise nouvelle. Devant moi, j’ai vu deux des filles de Franklin Lobos, l’ancien joueur de soccer, qui se trouvait dans la mine. Elles se sont mises à pleurer en silence. J’étais effondré. Je ne pouvais plus parler. Un membre d’une des familles a alors crié : “Monsieur le ministre, vous ne pouvez pas craquer. Vous devez nous insuffler de la force ! ” » Ce moment précis a constitué un tournant pour Laurence Golborne. C’est alors qu’il a décidé de prendre les choses en main et de mener les efforts de recherche jusqu’à l’issue finale, quelle qu’elle soit.
En analysant les décisions prises par le ministre des Mines chilien, les dirigeants qui font face à une crise pourront tirer plusieurs conclusions. Premièrement, la volonté de prendre les choses en main dépend d’une solide expérience en gestion. Deuxièmement, exercer une telle responsabilité relève du poste que l’on occupe dans la structure de l’organisation. Troisièmement, pour être leader en temps de crise, la confiance (acquise par l’expérience) que l’on a en sa capacité d’orchestrer les opérations est essentielle, et ce, même si l’on ne possède pas de connaissances techniques ou pratiques dans le domaine concerné.
Autrement dit, la volonté d’assumer les responsabilités est nécessaire pour diriger en temps de crise. Pour faire face aux situations d’urgence, les agents d’intervention suivent depuis longtemps un protocole et nomment un commandant des opérations. Mais dans les cas semblables à celui qui nous occupe, il n’existe généralement pas de telle procédure et la situation peut rester chaotique jusqu’à ce que quelqu’un se décide enfin à tenir la barre.
Il est possible de tirer une quatrième conclusion de l’expérience de Laurence Golborne. En situation de crise, la prise de responsabilités est le point culminant d’une série d’étapes. Chacune de celles-ci mène le commandant des opérations à devenir de plus en plus garant de la réussite des opérations. Au cœur de ces étapes cruciales se trouve la volonté d’interagir directement avec ceux qui sont personnellement touchés par la crise.
S’entourer des meilleurs collaborateurs
Une fois prise la décision de mener l’entreprise de sauvetage au nom du gouvernement, Laurence Golborne doit agir vite, puisque le temps de survie des mineurs est compté. Il ne sait rien de leur état de santé, ni de leurs moyens de subsistance, ni même s’ils sont tous en vie, mais il décide de créer sur-le-champ une cellule de crise qui pourra concevoir et mettre en œuvre un plan pour atteindre rapidement les mineurs pris au piège à 600 mètres sous terre, inaccessibles par les puits ou les tunnels de la mine, bloqués par l’effondrement.
Il accepte la proposition de percer sans délai des puits de forage de 13 cm, pour tenter de localiser les hommes et de leur faire parvenir des vivres. Mais il se rend compte qu’il a besoin d’un expert pour mener à bien cette opération. « J’ai compris que, pour ce qui avait trait aux questions techniques, nous n’avions pas les compétences nécessaires. J’ai beau être ingénieur, je ne connais rien à la technologie minière. »
Trouver au plus vite un expert, c’est aussi ce que suggèrent la foule d’organismes qui affluent sur le site, dont une vingtaine d’entreprises qui offrent leur équipement, leur main-d’œuvre et leur savoir-faire. « Il y avait trop d’intervenants », dit Laurence Golborne, et personne sur le site n’avait les compétences voulues pour choisir parmi ces entreprises. Il décide alors qu’un dirigeant sénior de Codelco, la puissante compagnie minière de cuivre de l’État, a l’expérience et l’autorité nécessaires pour se joindre à l’équipe des sauveteurs. Codelco charge André Sougarret, un ingénieur chevronné, du forage. Quand celui-ci arrive à Copiacó, Laurence Golborne n’y va pas par quatre chemins : il le somme de prendre les choses en main.
Toutefois, Laurence Golborne n’a pas cessé pour autant de participer aux discussions techniques sur la manière la plus sûre et la plus rapide de secourir les mineurs. Il ne veut pas s’engager trop loin dans les premières décisions techniques, puisqu’on pourrait ensuite lui reprocher d’être intervenu alors qu’il n’y connaissait rien. De plus, si les étapes suivantes échouaient ou mettaient la vie des mineurs en danger, on remettrait ses décisions en question, en lui demandant pourquoi il s’était mêlé de choses auxquelles il ne connaissait rien.
S’inspirant de son expérience du monde des affaires, le ministre instaure un dialogue au sein de l’équipe, pour que ses membres puissent prendre l’essentiel de la responsabilité des décisions d’ingénierie. « J’ai fait ce que je fais toujours à titre de ministre, j’ai écouté les experts. » Il s’assure néanmoins, en enquêtant et en posant des questions, que les ingénieurs ont des justifications sérieuses pour chacune des principales étapes des opérations de sauvetage et choisit de se placer en arbitre pour toutes les questions non résolues.
Des défis de gestion multiples
La gestion des familles des mineurs était un défi tout autre. La sœur d’un des mineurs, porte-parole des familles, déclare que celles-ci ne quitteraient pas le camp tant que le dernier homme ne serait pas sorti. « La pression des proches était forte, dit Laurence Golborne. Ils étaient en colère et ne croyaient pas ce que nous leur disions. »
Codelco avait aussi dépêché un de ses directeurs de la sécurité, le psychologue René Aguilar. Laurence Golborne lui confie les relations avec les familles et les nombreux sous-traitants. À Cristian Barrá, le chef de cabinet du ministre de l’Intérieur, il confie la tâche de gérer les relations entre l’équipe de secours et le gouvernement. Suivant de manière implicite l’idée de Jim Collins exposée dans son livre De la performance à l’excellence, selon laquelle il faut garder les « bonnes personnes » à bord du « train de la réussite » et en faire descendre les « mauvaises », il retire le directeur de la mine de la cellule de gestion de crise.
René Aguilar, qui collabore avec les familles des mineurs, confie plus tard que les membres de la cellule de gestion de crise étaient sous les projecteurs et devaient composer avec le stress du moment. « Le chagrin des proches était très grand. J’ai dû gérer ma propre anxiété. Tous les soirs, j’étais angoissé, car nous ne savions pas si les hommes étaient vivants. À la nuit tombée, en traversant le campement, je voyais des banderoles qui disaient “Papa, on t’attend” ou “Fils, nous sommes là”.»
Malgré l’anxiété liée à l’enjeu, le fait de se concentrer sur leur objectif a permis à Laurence Golborne et à son cercle de collaborateurs de maintenir le cap et de garder une certaine sérénité. « Les choses sont plus difficiles quand on n’est pas conscient des raisons de la tension que l’on ressent. Nous, nous avions une mission : sauver les hommes ! » En réaffirmant sans cesse le but de cette mission dans son contact quotidien avec les familles des mineurs, l’équipe Golborne parvient à préserver l’harmonie et à éviter les distractions.
Au sein de l’équipe, la prise de décision est facilitée par une étroite collaboration. « Il n’y avait pas de superleader qui possédait toutes les réponses, confie André Sougarret. J’ai apprécié l’honnêteté avec laquelle nous avons travaillé. […] Tout le monde jouait cartes sur table. » Cette transparence et cette rapidité de réaction sont le legs des membres séniors de la cellule de gestion de crise, mais celui à qui l’on doit l’état d’esprit des troupes, c’est Laurence Golborne.
À partir du travail d’équipe réalisé par le ministre, il est possible de tirer des conclusions sur l’exercice du leadership en temps de crise. Tout d’abord, reconnaître ses limites en ce qui a trait aux contraintes de temps et à ses propres compétences, c’est fournir une fondation solide pour construire une équipe dirigeante. Ensuite, tenir compte des parties prenantes — ici, les mineurs, les foreurs, les proches, les sous-traitants et le gouvernement — permet de déterminer le type d’individus qui formeront l’équipe. Troisièmement, constituer une cellule de crise et la former à travailler sous pression est essentiel. Enfin, comme les besoins en management sont généraux aussi bien que techniques lorsqu’il y a une crise, le rôle du leader est de mener son équipe à la prise de décisions, et non de gérer à outrance la moindre considération technique.
Mettre fin à la crise
Après avoir décidé de prendre les choses en main et de former une cellule de gestion de crise, Laurence Golborne consacre toute son énergie à l’objectif final, la localisation et la remontée des mineurs. Il opte pour la technique de la redondance, qui consiste à employer deux stratégies simultanément, pour qu’en cas d’échec, et afin de ne pas perdre de temps à concevoir une nouvelle solution, l’une prenne le relais de l’autre. Il s’agit d’une pratique courante dans la gestion de projets au développement rapide.
Pour localiser les mineurs, Laurence Golborne crée deux équipes de forage, l’une chargée de creuser vers un puits d’aération situé légèrement au-dessus de l’endroit où se trouvent les mineurs, et l’autre, de creuser une ouverture jusqu’au lieu même de leur refuge. Même avec ces deux stratégies de départ, le ministre est persuadé que les chances de réussite sont minces. Dans le cas de la deuxième solution, par exemple, il faut creuser un trou de 13 cm de diamètre sur plus de 600 mètres, et la moindre déviation de la trajectoire peut faire manquer la petite cavité dans laquelle les hommes sont probablement retenus. Il conclut néanmoins que ces deux plans sont les meilleurs.
Anticipant progrès et reculs, Laurence Golborne opte pour la transparence. Les succès du forage et les échecs seront donc rendus publics. Partant du principe que la franchise doit être complète et constante, afin que son leadership soit crédible auprès des acteurs les plus importants de l’opération, il informe les proches et les médias chaque fois qu’un problème survient dans le processus de forage. « Très tôt, j’ai délibérément choisi la transparence. Trop de gens étaient engagés dans l’effort de sauvetage, nous ne pouvions rien dissimuler, explique-t-il. Si nous avions caché quoi que ce soit, nous aurions perdu leur confiance. »
Le 22 août, à six heures du matin, quand une des foreuses atteint une profondeur de 668 mètres, un tapement à peine audible se fait entendre sur la foreuse. Quand elle revient à la surface, c’est avec un message griffonné en lettres rouges : « Estamos bien en el refugio, los 33 » (Nous allons bien dans le refuge, les 33).
C’est la stupéfaction. Pour la plupart des membres de l’équipe, il s’agit d’un moment décisif. « C’était le plus beau jour de ma vie, confie René Aguilar. Plus qu’heureux, je jubilais ! » Pour Laurence Golborne, le cerveau de l’opération, « ce jour était magique, extraordinaire, fantastique… Une épiphanie ».
Peu après, les sauveteurs glissent une caméra vidéo dans l’étroit trou de forage, et les images des mineurs, diffusées partout dans le monde, montrent des hommes en bien meilleure santé que ce que l’on aurait pu imaginer. À la surface, c’est l’euphorie. Cependant, Laurence Golborne se demande déjà comment remonter les mineurs à la surface. Plusieurs options (redondance oblige), dix pour être exact, étaient en cours de développement. On opte pour trois for¬ mules, qui exigent chacune une approche et un équipement différents.
La première consiste à percer un nouveau puits avec une foreuse de plus de 31 tonnes. La deuxième consiste en un élargissement à 69 cm du trou initial de 5 cm, avec l’équipement qui est déjà en usage. C’est la solution la moins coûteuse des trois. La dernière option exige l’utilisation d’un appareil de forage pétrolier. C’est l’équipement qui prend le plus de place et qui est le plus rapide, mais c’est aussi le plus coûteux. Même si Laurence Golborne n’est pas au fait des moyens technologiques employés dans les trois solutions, il examine les mérites techniques de chacune d’entre elles. De nouveau, afin d’assurer ses arrières, il approuve la mise en œuvre simultanée des trois solutions.
Le 9 octobre, après 33 jours de forage pour élargir le puits initial (la deuxième solution), Laurence Golborne annonce peu après 8 h que le nouveau puits a enfin atteint les mineurs. À ce moment précis, le forage de la première option a permis d’atteindre une profon¬ deur de 597 mètres, et celui de la troisième option, 372 mètres. Trois jours plus tard, la remontée des mineurs commence enfin, à l’aide d’une capsule de secours spécialement conçue pour l’occasion.
Le 13 octobre, à 20 h 55, le dernier rescapé de la mine, le chef de quart Luis Urzua, remonte à la surface et déclare : « J’ai ramené cette équipe de travailleurs, comme je vous l’avais promis. » Le groupe de sauveteurs, encore dans le refuge après la remontée du dernier homme, déploie une pancarte sur laquelle on peut lire « Mission accomplie, Chili ».
Des choix faits par le ministre Laurence Golborne pour mettre fin à la crise, nous pouvons tirer d’autres conclusions sur le leadership en temps de crise. D’abord, pour donner de l’énergie à une équipe et pour la motiver, il ne faut jamais relâcher son attention sur l’objectif principal qu’est la résolution de la crise. Ensuite, il faut s’assurer que les décisions prises vont toutes dans le sens de la résolution de la crise. C’est vital, surtout quand il n’y a pratiquement aucune place pour l’erreur. Puis, quand le temps presse et que l’issue est incertaine, concevoir plusieurs solutions pour résoudre la crise optimise la probabilité que l’une d’entre elles fonctionne. Enfin, en temps de crise, la divulgation de l’information essentielle au moment opportun permet au leader de conserver sa légitimité auprès de toutes les parties prenantes.
