Le secret des bons patrons

Publié le 17/11/2012 à 13:57, mis à jour le 20/11/2012 à 13:57

Le secret des bons patrons

Publié le 17/11/2012 à 13:57, mis à jour le 20/11/2012 à 13:57

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Les mauvais patrons ne sont pas condamnés à le demeurer. L’adoption de trois règles simples suffit pour en faire de vrais leaders.


Par : Julian Birkinshaw, Vyla Rollins et Stefano Turconi, Business Strategy Review


La plupart des livres qui traitent de gestion et de leadership sont rédigés du point de vue du gestionnaire. Ces livres s’appuient généralement sur des entrevues avec des leaders au cours desquelles ils parlent de leur rôle de supervision et de leur approche de gestion. Les auteurs de ces livres offrent habituellement des conseils pour aider les gestionnaires actuels et futurs à mieux accomplir leurs tâches.###


Bien que ces ouvrages soient utiles, ils accordent trop peu d’importance aux craintes, aux doutes, aux aspirations et aux besoins des employés. Et, bien sûr, l’importance accordée à la personne qui gère plutôt qu’à celle qui est gérée sert à perpétuer beaucoup de nos postulats traditionnels quant au fait que la gestion est une activité descendante et orientée vers le contrôle.


Dans notre récente étude (qui comprenait des entrevues avec plus de 50 employés d’une douzaine d’entreprises, de même que des données tirées de questionnaires remplis par plus de 200 employés), nous avons adopté une approche de gestion axée sur l’employé, en partant de l’idée que la gestion devrait consister à « voir le monde du point de vue de l’employé ». Selon cette perspective, le travail du gestionnaire consiste essentiellement à permettre aux employés d’accomplir leurs tâches au meilleur de leurs capacités et à les aider à atteindre leurs objectifs personnels, tout en réalisant ceux de l’entreprise.


Ce que recherchent les employés


Malgré la grande diversité des réponses à propos de ce qui rend le travail motivant et valorisant, il est vite devenu évident que les employés semblaient accorder de l’importance et de la valeur à cinq éléments.


1. Accomplir des tâches utiles


2. Être libre de choisir les moyens pris pour atteindre les résultats


3. Pouvoir donner son plein potentiel et être en mesure de se perfectionner


4. Travailler avec des collègues intéressants


5. Recevoir de la reconnaissance pour un bon travail


Il convient par ailleurs de souligner ce qui ne figure pas sur cette liste. L’argent en est totalement absent (seulement deux personnes l’ont mentionné, et il s’agissait de vendeurs pour qui la paie est une composante variable importante). De même, il n’a pas été question de l’environnement physique du travail.


Les cinq éléments ont constamment été mentionnés dans une grande variété de contextes, qui vont du travail de cols blancs à celui de machinistes en usine, d’employés du secteur des services en contact direct avec le public et d’employés d’un centre de soutien technologique. Si certains employés souhaitent avoir des directives précises et des tâches bien définies, nous n’en avons rencontré aucun dans le cadre de cette étude.


Nous croyons que la plupart des milieux de travail bénéficieraient de l’application de ces principes généraux dans leurs pratiques de gestion.


Les frustrations des employés


L’autre façon de déterminer les meilleurs moyens de motiver et de mobiliser les employés consiste à commencer par le côté négatif, c’est-à-dire de gérer de manière à éliminer les motifs de préoccupation et d’insomnie des employés. Une bonne gestion implique l’élimination de ces aspects négatifs autant que l’insistance sur les côtés positifs.


La liste des craintes, préoccupations et frustrations mentionnées par les employés était très longue. Leurs principales sources se résumaient à sept motifs, par ordre d’importance.


1. Absence de possibilité de développement personnel


2. Crainte de ne pas réussir à répondre à des attentes élevées


3. Préoccupations liées au stress du travail


4. Frustration face à l’inefficacité des processus


5. Crainte de ne pas se sentir à sa place


6. Inquiétude face à l’incertitude et au changement


7. Peur du licenciement


Comment pourriez-vous tirer profit de cette liste ? Le premier point, et le plus évident, c’est qu’il est toujours bon de savoir ce qui inquiète vos employés ainsi que ce qui les préoccupe dans l’immédiat. Le deuxième point, et peut-être plus judicieusement, c’est que les motifs de préoccupation de vos employés peuvent également être révélateurs de leur situation globale, dont les aspects du travail qui leur plaisent. Par exemple, si vos employés expriment des préoccupations quant à leur développement personnel et leur crainte de ne pas répondre aux attentes, il est probable qu’ils ne s’inquiètent pas de leur sécurité d’emploi ni de ne pas se sentir à leur place, soit les échelons inférieurs dans le classement des craintes. De même, dans le cas des employés qui s’inquiètent de leur sécurité d’emploi et craignent de ne pas se sentir à leur place, il est peu probable qu’ils aient ressenti les premières craintes de la liste. Vous perdriez donc votre temps à mettre en œuvre des initiatives visant les premières préoccupations de la liste qui ne couvriraient pas les dernières.


Enfin, il ne faut pas oublier que le classement des craintes ne concerne que le milieu de travail, et que celui-ci ne représente qu’une partie de la vie d’une personne. Par exemple, de nombreuses personnes choisissent de lancer leur propre entreprise pour s’affirmer et s’épanouir, bien sûr, sans aucune sécurité d’emploi. Dans de tels cas, leur sécurité vient d’autres sources, habituellement d’une famille qui les soutient. Le milieu de travail ne peut donc pas répondre à tous les besoins d’un employé, mais nous croyons qu’il peut en satisfaire un bon nombre


Bon patron ? Mauvais patron ?


Nous avons interrogé les répondants à propos de leur gestionnaire actuel, et plus précisément, sur ce qui le rendait efficace ou non. Nous leur avons également posé des questions sur les meilleurs et les pires patrons qu’ils avaient eus. À l’instar des réponses portant sur ce qui rend un milieu de travail valorisant, leurs réponses étaient très intéressantes.


Un bon patron donne aux employés un travail stimulant, leur offre la liberté d’action nécessaire pour l’accomplir, leur fournit du soutien au besoin, leur donne de la reconnaissance, leur fait des éloges et ne craint pas de prendre des décisions difficiles. Un mauvais patron tend à fixer des objectifs mal définis ou qui prêtent à confusion, fait de la microgestion ou de l’ingérence, il est égoïste et centré sur ses priorités, fait essentiellement des commentaires négatifs et tergiverse.


Notre étude nous a menés à nous poser deux questions difficiles : premièrement, s’il est si facile de dresser une liste de ce qui rend un gestionnaire efficace, pourquoi y a-t-il autant de mauvais gestionnaires ? En outre, étant donné que cet écueil existe depuis longtemps, que pouvons-nous faire pour y remédier ?


Obstacles à la gestion


Nous avons interrogé bon nombre de nos participants à propos de l’incapacité des gestionnaires intelligents et bien intentionnés à faire ce qu’ils savent (intellectuellement) être la bonne façon d’agir. Autrement dit, nous leur avons demandé pourquoi des gestionnaires potentiellement bons deviennent de mauvais gestionnaires. Nous avons obtenu une grande variété de réponses, qui semblent toutes intéressantes. Nous les avons regroupées en trois grandes catégories : 1. But et performance ; 2. Pensez projet ; et 3. Chevauchement des rôles.


Il est plus difficile de bien gérer qu’il n’y paraît. Dans la plupart des aspects de la gestion, il est possible de faire fausse route. Ainsi, s’il convient de laisser une certaine liberté d’action aux employés, il est également possible de leur en donner trop. S’il est bon de donner des tâches stimulantes, il ne l’est pas de donner des tâches impossibles à accomplir. Dans les deux cas, la réponse se trouve dans l’équilibre. Toutefois, ce qui rend cet équilibre très difficile à atteindre, c’est que chaque employé a un ensemble unique de compétences et de motivations. Le juste équilibre de l’un peut ne pas convenir à un autre. Un employé pourrait vous louanger pour lui avoir confié un projet passionnant, tandis qu’un autre pourrait vous en vouloir de l’avoir laissé sans supervision adéquate.


Les gestionnaires ont des priorités concurrentes et disposent de peu de temps. Si un seul employé relevait de vous, il serait assez facile de structurer son travail pour le rendre suffisamment stimulant, pour lui donner de la rétroaction et pour vous assurer qu’il dispose des ressources nécessaires pour réussir. Toutefois, de nombreux cadres gèrent cinq ou six personnes (et aujourd’hui, certains gestionnaires en ont beaucoup plus !), chacune avec des besoins différents. Les gestionnaires ont leur propre travail à accomplir, ils ont aussi un patron à qui ils doivent rendre des comptes et ils voyagent souvent beaucoup. De nombreuses autres personnes de toute l’organisation grugent également de leur temps. Ajoutez à ce contexte une crise économique ou interne émergente, et il n’est pas étonnant que même les dirigeants les mieux intentionnés et les plus compétents négligent constamment l’aspect gestion de leur poste. Ils n’en ont tout simplement pas le temps.


Une bonne gestion exige un comportement non empirique. La troisième raison pour laquelle de nombreux gestionnaires ne parviennent pas à joindre le geste à la parole, c’est que pour être bon un gestionnaire, il faut agir de manière paradoxale ou non naturelle. De nombreuses études universitaires portent sur les prédispositions naturelles des êtres humains. Elles montrent, par exemple, que nous sommes assez égoïstes, axés sur le contrôle et fermés au risque. Il n’y a là rien d’anormal. Ces traits de caractère sont hérités de nos ancêtres et ils ont dû autrefois être utiles à notre survie.


Toutefois, ce ne sont assurément pas les traits d’un bon gestionnaire, loin de là.


Devenir un meilleur gestionnaire


Le découragement n’est certes pas la réaction appropriée à notre étude et à notre analyse. La tâche de gestionnaire est-elle facile ? Pas du tout. Un gestionnaire peut néanmoins prendre certains moyens pour s’améliorer. Voici les trois étapes initiales à franchir pour le faire.


1. But et performance


Voir le monde du point de vue de l’employé. Fréquence : régulière.


Comment ? Bon nombre de gens ont vu l’émission de télévision, Undercover Boss, dans laquelle un chef de la direction assume une série de postes de première ligne sans que les membres de son équipe sachent qui est ce nouveau collègue. Durant notre étude, nous avons interviewé Stephen Martin, chef de la direction d’une société de construction, Clugston, qui a participé à la première série de cette émission. L’expérience l’a réellement bouleversé, tant en raison de la passion et du dévouement dont faisaient preuve de nombreux employés que du fait qu’il s’est rendu compte à quel point il avait mal compris certaines de leurs préoccupations. Cette expérience l’a mené à changer considérablement sa façon de diriger l’entreprise et de communiquer avec les employés de tous les échelons.


Le problème, c’est que la majorité d’entre nous ne participeront jamais à une telle expérience. Nous devons donc trouver d’autres moyens de comprendre nos employés. En voici quelques-uns :


– Réunions institutionnalisées qui sautent un niveau hiérarchique


Ce sont là des occasions de parler directement avec deux échelons qui vous sont inférieurs dans la hiérarchie. Des déjeuners informels avec les employés jouent un rôle analogue.


– Clavardage et forums de discussion


CapGemini utilise un outil de microblogue appelé « Yammer », qui encourage les conversations spontanées sur des sujets précis, sans égard au rang.


– Travail de première ligne


Les hauts dirigeants de Tesco passent quelques jours chaque année à garnir les tablettes des magasins et à travailler à la caisse.


– Le coin des fumeurs


Si vous allez griller une cigarette à l’extérieur (loin de nous l’idée de recommander à quiconque de fumer), il vous arrivera d’engager la conversation avec des employés de tous les paliers de l’entreprise, habituellement de façon beaucoup plus informelle que si vous les rencontriez dans un cadre officiel.


– Mentorat inversé


Une des personnes interviewées dans le cadre de cette étude est un directeur des essais chez Microsoft, âgé de 48 ans. Contrairement au rôle traditionnel du plus vieux qui encadre le plus jeune, un employé de 28 ans agit à titre de mentor auprès de lui, principalement pour s’assurer que le patron reste au courant des plus récentes tendances en matière de technologie. Naturellement, ils finissent par discuter d’un vaste éventail de questions de façon beaucoup plus informelle qu’il est habituellement possible de le faire.


2. Pensez projet


Pensez projet, même pour le travail courant. Fréquence : quotidienne.


Lorsque nous tenons des séminaires avec des dirigeants, nous leur posons souvent la question suivante : Pensez à la dernière fois où vous étiez pleinement engagés et motivés au travail. Quelles étaient les caractéristiques de ce travail ? Ils nous dressent souvent une liste semblable à celle que nous avons décrite plus haut, à savoir un travail stimulant, beaucoup d’autonomie, la possibilité de travailler avec des personnes de valeur. Plus important toutefois, ils se souviennent presque toujours d’un projet en particulier. Cela n’a rien d’étonnant, mais est intéressant parce qu’on peut en déduire que la façon de rendre le travail routinier plus valorisant et motivant pour les employés consiste à structurer leur travail en une série de projets. L’essence d’un projet est simplement (a) un objectif précis, (b) une date limite de réalisation et (c) une idée claire de qui s’acquitte de quoi et de qui est responsable.


3. Chevauchement des rôles


Transcendez la hiérarchie. Fréquence : occasionnelle


Chaque nouveau palier de gestion ajoute de la valeur au niveau inférieur. Du moins, c’est là l’intention et la logique présumée de la hiérarchie dans les entreprises. En réalité, certains rôles se chevauchent souvent entre les paliers d’une hiérarchie. D’où les désaccords et les frustrations. L’une des façons utiles d’aborder un poste de gestionnaire, c’est de s’imaginer que le rôle n’existera plus dans deux ans et que votre travail consiste à former tous vos employés de manière à ce qu’ils puissent accomplir vos tâches en plus des leurs. En agissant de la sorte, vous êtes porté à embaucher et à promouvoir les meilleurs individus. Cela vous oblige à vous interroger sur vos raisons de faire certaines choses et vous incite à déléguer beaucoup de vos tâches à vos subalternes.


Il n’existe pas de formule simple pour devenir un bon gestionnaire. Nous savons tous intuitivement ce qui constitue une bonne gestion, mais la plupart d’entre nous ne mettent pas en pratique cette connaissance dans leurs actions quotidiennes. Nous n’avons pas besoin de conseils supplémentaires sur ce qu’il faut faire, mais plutôt sur la façon de s’y prendre. Notre étude donne à penser que les meilleurs gestionnaires sont ceux qui choisissent de voir le monde du point de vue de leurs employés. Il en résulte une bonne attitude pour structurer le travail avec soin, mieux communiquer et pousser la prise de décisions vers l’échelon inférieur approprié.

À suivre dans cette section

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