Le monde change et, avec lui, la manière dont les dirigeants d'entreprise exercent leur leadership.
Dans un livre qui vient de remporter le Grand Prix du livre d'affaires 2009, Le management stratégique, de l'analyse à l'action, les auteurs, trois professeurs de HEC Montréal, déboulonnent le dirigeant " surhomme " pour le remplacer par un leader qui écoute, réfléchit et canalise les forces de ses troupes.
À la veille de prendre sa retraite de HEC Montréal, où elle a oeuvré pendant 35 ans, une des auteurs, Francine Séguin - les deux autres sont Taïeb Hafsi et Christiane Demers -, explique comment le leader d'aujourd'hui est le premier architecte de la culture de l'entreprise et, finalement, de sa pérennité.
Journal Les Affaires - Le rôle du dirigeant est fondamental dans une entreprise. Comment a-t-il changé depuis 20 ans?
Francine Séguin - Quand les entreprises étaient de petite taille et l'environnement moins complexe, le dirigeant pouvait faire seul une réflexion stratégique et la mettre en pratique. Mais les entreprises ont grossi, le monde s'est complexifié, avec la mondialisation, les exigences sociétales, les multiples possibilités, etc., et le dirigeant ne pouvait plus décider seul. On a alors vu l'émergence de la planification stratégique.
C'est un processus complexe, d'essayer de voir clair et d'aider les dirigeants. Mais, comme l'ont souligné plusieurs, dont Henry Mintzberg, dans Grandeur et décadence de la planification stratégique, c'est devenu un processus très formalisé qui évacue quasi totalement les dirigeants, ne mobilise ni n'implique l'organisation et reste sur les tablettes.
On dit à tout le monde ce qu'il doit faire. Pour les praticiens qui l'ont essayé, c'est une grande désillusion.
JLA - Au contraire, vous prônez une grande participation de tous les membres d'une organisation...
F.S. - Le leader stratégique est l'architecte du contexte, c'est-à-dire que c'est lui qui mettra en place un contexte qui permettra aux membres de son équipe de donner leurs idées et de jouer un rôle stratégique. Le leader n'est plus un surhomme, seul à savoir.
Avant, les idées et les décisions allaient du haut vers le bas. C'est l'inverse aujourd'hui.
Prenez le cas de Honda dans les années 1970 : si le constructeur avait suivi les conseils des planificateurs pour percer le marché américain, ç'aurait été un échec monumental. Au contraire, les dirigeants ont écouté les gens de la base, qui étaient persuadés que les petites cylindrées connaîtraient plus de succès que les grosses. Le génie de Honda a été de les écouter.
Le rôle des dirigeants et des planificateurs est d'être à l'écoute de la base, de décrypter, de s'alimenter et, ensuite, de formaliser et de canaliser ces idées en créant des comités de travail.
JLA - Avec la pression des marchés, est-ce encore plus difficile d'exercer son leadership ?
F.S. - Oui, c'est ce que j'appelle la financiarisation de la stratégie. Dans les conseils d'administration, il y a de plus en plus de membres issus des caisses de retraite ou d'investisseurs institutionnels. Ils ne sont motivés que par les résultats à très court terme, car ils sont eux-mêmes rémunérés en fonction de cela, et on a vu les catastrophes que ça a engendré. Ils ne sont pas intéressés par la pérennité de l'entreprise, qui implique des coûts à court terme en formation, en investissement, etc. Il y a de vrais cow-boys de la finance. L'entreprise comme entité n'est pas importante, on achète, on vend, on coupe en morceaux. Avec une telle approche, il n'y a plus de stratégie possible. Le dirigeant, à moins d'avoir une capacité de conviction importante, ne pourra rien y changer. Mais les conseils d'administration choisissent des dirigeants qui leur ressemblent.
JLA - Constatez-vous davantage de suspicion envers les dirigeants avec les récents scandales et la crise financière ?
F.S. - Il y a toujours eu une forme de suspicion envers les dirigeants d'entreprise. Ça c'est accentué avec les scandales financiers. C'est dommageable, parce qu'on a besoin d'entreprises qui se développent. Et on a besoin de l'argent du public, de ses économies, investies dans des actions, pour les soutenir.
