Le mythe du remue-méninges

Publié le 08/09/2012 à 00:00, mis à jour le 06/09/2012 à 14:11

Le mythe du remue-méninges

Publié le 08/09/2012 à 00:00, mis à jour le 06/09/2012 à 14:11

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La technique du remue-méninges est considérée comme très efficace pour générer des idées et exploiter au mieux le potentiel d’imagination des équipes. Des chercheurs ont pourtant réussi à démonter cette conception pièce par pièce.

Auteur : Jonah Lehrer, The New Yorker

À LA FIN DES ANNÉES 1940, ALEX OSBORN, un des associés de l’agence de publicité BBDO, décide d’écrire un livre dans lequel il partage ses secrets en matière de créativité. À l’époque, son agence est considérée comme l’entreprise la plus créative de Madison Avenue. Né en 1888, Alex Osborn a passé le plus clair de sa carrière à Buffalo, et y a fait ses débuts dans les journaux. L’aventure BBDO commence lorsqu’il s’associe à un autre jeune publicitaire, qu’il a connu en faisant du bénévolat dans le cadre de la campagne United War Work. Au début des années 1940, il est considéré comme l’un des vieux routiers de l’industrie et se sent prêt à transmettre son savoir. Son livre, Your Creative Power, a paru en 1948. Mélange de science populaire et d’anecdotes commerciales, l’ouvrage attire rapidement l’attention et devient un best-seller. Alex Osborn y affirmait qu’en suivant ses conseils, le lecteur moyen doublerait son potentiel créatif. Un tel regain de confiance propulserait sa carrière et le rendrait nettement plus heureux : « Votre imagination est la lanterne magique qui vous ouvrira toutes les portes. Plus vous vous en servirez, plus vous vous sentirez en vie ».###

Your Creative Power regorge de trucs et de stratégies, par exemple d’avoir toujours sur soi un calepin afin d’être prêt quand l’inspiration vient. Cependant, l’idée la plus célèbre d’Alex Osborn se trouve au chapitre 33 : « Comment mettre sur pied une escouade productrice d’idées » (« How to Organize a Squad to Create Ideas »). Selon lui, quand un groupe réunit ses forces, ses membres devraient prendre part à un remue-méninges, c’est-à-dire « utiliser le cerveau pour prendre d’assaut un problème de création et le faire à la manière d’un commando,chaque participant visant le même objectif ». D’après Alex Osborn, les remue-méninges expliquent en grande partie la réussite de BBDO. À titre d’exemple, il décrit comment un groupe de dix publicitaires a pu produire 87 idées pour une nouvelle pharmacie en 90 minutes, soit près d’une idée à la minute. La technique du remue-méninges a transformé ses employés en « machines à exploiter l’imagination ».

L’ouvrage décrit notamment les règles de base d’une séance de remue-méninges réussie. La règle la plus importante, selon lui, celle qui distingue cette technique de tout autre type d’activité de groupe, est l’absence totale de critique et de rétroaction négative. Quand les participants craignent que leurs idées ne soient ridiculisées par le groupe, le processus échoue. « La créativité est une fleur si délicate que la louange la fait s’épanouir, alors que la critique la tue, dit l’auteur. Oubliez la qualité : visez plutôt la quantité d’idées. À la fin de la séance, vos notes contiendront tant de propositions ridicules que vous en aurez la nausée. Ne vous en faites pas. Vous êtes simplement en train de faire travailler votre imagination débridée, afin que votre esprit soit en mesure de mieux produire. » Le remue-méninges implique de tenir une réunion dans un contexte dénué de tout jugement.

La technique connaît un succès instantané, et Alex Osborn devient aussitôt un gourou des affaires très influent, qui signera d’autres best-sellers comme Wake Up Your Mind et The Gold Mine Between Your Ears. Pour les entreprises, le remue-méninges constitue une aubaine : un moyen facile de structurer les interactions de groupe, au point qu’il s’affirme rapidement comme la technique de créativité la plus utilisée dans le monde. Aujourd’hui encore, la technique est très populaire dans les agences de publicité, les firmes de design, les classes et les conseils d’administration. Chez IDEO, la célèbre firme de design qui a conçu la première souris Apple, le remue-méninges est « quasiment une religion », affirme le directeur général de l’entreprise. À chaque occasion, les employés reçoivent la consigne de « suspendre leur jugement » et de « viser la quantité ».

L’hypothèse sous-jacente au remue-méninges, c’est que si les gens ont peur de dire une bêtise, ils choisiront de se taire. L’intérêt de la technique est évident : il est toujours agréable de recevoir des commentaires favorables. En général, heureux de leur contribution, les participants sortent d’une séance de remue-méninges animés d’un sentiment de fierté. Le tableau déborde d’associations libres. S’agirait-il de la technique idéale, d’une manière agréable de stimuler la productivité ? Pourtant, le seul problème avec le remue-méninges, c’est qu’il ne fonctionne pas.

Tester le remue-méninges

Le premier test empirique de la technique d’Alex Osborn a été effectué à Yale, en 1958. À cette occasion, 48 étudiants masculins du premier cycle ont été divisés en 12 groupes, auxquels on a confié une série de puzzles créatifs. Les groupes devaient suivre les consignes d’Alex Osborn. À titre d’échantillon de contrôle, les scientifiques ont confié les mêmes puzzles à 48 étudiants travaillant seuls. Les résultats obtenus réfutaient de manière consternante la théorie d’Alex Osborn. Les étudiants qui avaient travaillé seuls avaient trouvé près de deux fois plus de solutions que les groupes qui avaient utilisé la technique du remue-méninges, et un jury a même considéré leurs solutions comme plus facilement « réalisables » et plus « efficaces ». Plutôt que de libérer le plein potentiel du groupe, le remue-méninges rendait chaque individu moins créatif. Bien que les résultats de cette expérience n’aient absolument pas nui à la popularité du remue-méninges, de nombreuses études subséquentes sont par­venues à la même conclusion. Keith Sawyer, un psychologue de la Washington University, résume ainsi les efforts des chercheurs : « Des décennies de recherche ont clairement démontré que les groupes qui participent à des séances de remue-méninges génèrent beaucoup moins d’idées que le même nombre d’individus qui travaillent seuls et partagent ensuite leurs idées ».

Si la technique est inutile, la question demeure : quel est le meilleur modèle pour les équipes de création ?

En 2003, Charlan Nemeth, professeure de psychologie à la University of California at Berkeley, a réparti 265 étudiantes du premier cycle en équipes de cinq personnes. Chaque équipe devait résoudre le même problème : « Comment réduire la congestion routière dans la région de la baie de San Francisco ? » Chacune des équipes devait respecter l’une des trois consignes qui leur avaient été données. Un premier groupe a reçu les consignes habituelles du remue-méninges, y compris la règle de base, soit l’absence de toute critique. D’autres groupes ont reçu ce que Charlan Nemeth appelait la consigne du débat, et on leur a dit : « Selon la plupart des recherches et des conseils donnés à des groupes, le meilleur moyen de trouver de bonnes solutions consiste à en dénicher un très grand nombre. Les idées folles seront les bienvenues ; n’ayez pas peur de dire ce qui vous passe par la tête. Toutefois, la plupart des études suggèrent aussi que vous devriez débattre des idées proposées, et même les critiquer. » Quant au reste des groupes, ils n’ont reçu aucune directive, ce qui les laissait libres de procéder comme ils l’entendaient. Toutes les équipes avaient 20 minutes pour trouver le plus grand nombre de bonnes solutions possible.

Les résultats sont révélateurs. Les groupes qui ont utilisé le remue-méninges ont légèrement mieux performé que ceux qui n’avaient reçu aucune consigne, alors que les équipes auxquelles on avait demandé de débattre de leurs idées se sont montrées nettement plus créatives. En moyenne, elles ont produit près de 20 % plus d’idées. Mieux encore, après le démantèlement des équipes, on a constaté un autre résultat fort intéressant. Ainsi, les chercheurs ont demandé à chacune des participantes, de manière individuelle, si elle avait d’autres idées sur la question. Celles qui avaient participé à des séances de remue-méninges et celles qui n’avaient reçu aucune consigne ont produit en moyenne trois idées supplémentaires ; celles qui avaient dû débattre de leurs idées en ont lancé sept.

Les recherches de Charlan Nemeth semblent démontrer que l’inefficacité du remue-méninges découle précisément de ce qu’Alex Osborn considérait comme la consigne la plus importante. Comme l’a expliqué la chercheure, « bien que l’absence de critique soit souvent considérée comme de la plus grande importance, cela semble être une stratégie contre­productive. Nos expériences prouvent que, loin d’inhiber les idées, le débat et la critique ont plutôt pour effet de les stimuler davantage que tout autre type de fonctionnement en groupe ». Alors que pour Alex Osborn, l’imagination risquait d’être freinée par la moindre critique, les travaux de Charlan Nemeth, de même que bon nombre d’autres recherches, indiquent au contraire qu’elle est stimulée par la confrontation des idées.

Selon Charlan Nemeth, la dissension engendre de nouvelles idées parce qu’elle nous incite à nous pencher encore plus sérieusement sur le travail des autres et à revoir nos propres points de vue. « Bon nombre croient que le plus important, quand on travaille en équipe, c’est de rester positif, de bien s’entendre et de ne blesser personne, dit-elle. Eh bien, c’est faux ! Peut-être que la formule du débat rendra la démarche moins agréable, mais elle sera toujours plus productive. La véritable créativité exige certains compromis. »

Valoriser la libre association

Une autre expérience de Charlan Nemeth a montré que le fait d’être exposé à des perspectives nouvelles stimule tout autant la créativité. L’expérience portait cette fois sur un élément fondamental du remue-méninges, selon les traditionnalistes : la libre association. Le problème avec la libre association, c’est que personne n’y excelle vraiment ! Au début des années 1960, deux psychologues, David Palermo et James Jenkins, ont réalisé un immense corpus d’associations de mots, c’est-à-dire les premières idées qui surgissent quand on demande à des participants de réagir à un mot en particulier. Après avoir interrogé plus de 4 500 sujets, David Palermo et James Jenkins ont vite constaté que la grande majorité de ces associations étaient tout à fait prévisibles. Par exemple, quand on demande à quelqu’un d’associer librement quelque chose au mot « bleu », la première réponse probable sera « vert », puis « ciel », puis « océan ». Quand on fait le même exercice avec le mot « vert », presque tout le monde répond « herbe ». « Les individus les plus créatifs feront souvent des associations très ordinaires, soutient Charlan Nemeth. Si vous voulez faire preuve d’originalité, vous devrez dépasser ce premier seuil de prévisibilité. »

L’expérience de Charlan Nemeth a permis d’élaborer un moyen d’échapper à ce piège. Ainsi, on a présenté à des sujets jumelés en duos une série de diapositives en différentes teintes de bleu, tout en leur demandant de nommer chacune des couleurs. Parfois, un des membres du duo était un assistant de laboratoire à qui Charlan Nemeth avait donné la consigne de fournir une réponse erronée. Après quelques instants, on demandait aux duos de faire des associations libres à partir des couleurs qu’ils avaient vues. Les individus qui avaient été exposés à des descriptions inexactes ont produit des associations nettement plus originales. Plutôt que de dire que « bleu » leur faisait penser à « ciel », ils ont fourni des réponses comme « jazz » et « tarte aux petits fruits ». La réponse la plus évidente n’était plus la seule. Même quand les opinions divergentes sont clairement erronées, le fait de les entendre élargit notre potentiel créatif. D’une certaine façon, le pouvoir de la dissension correspond au pouvoir de la surprise. Quand nous entendons quelqu’un donner une mauvaise réponse, nous devons réfléchir pour la comprendre, ce qui nous pousse à réévaluer nos hypothèses d’origine et à envisager d’autres points de vue. « Une réelle dissension peut être difficile à supporter, mais elle sera toujours stimulante, affirme Charlan Nemeth. Elle nous réveille carrément. » La critique permet aux individus d’explorer en profondeur leur imagination et d’y puiser des idées auxquelles personne n’aurait pu s’attendre. Par ailleurs, le fait de reconnaître l’importance de points de vue divergents au sein d’un groupe permet de déterminer quel type d’individus collaborera le mieux.

Brian Uzzi, un sociologue de la Northwestern University, a consacré sa carrière à chercher ce qui constituerait l’équipe idéale. En recherchant une industrie qui lui permettrait de prouver les effets de l’interaction, il est tombé sur les comédies musicales de Broadway.

Brian Uzzi pense que les comédies musicales sont un modèle de créativité de groupe. « Personne ne crée une comédie musicale de Broadway seul. La production nécessite une panoplie de talents beaucoup trop diversifiés. » Le compositeur doit écrire des chansons avec un parolier et un librettiste ; le chorégraphe doit collaborer avec le directeur artistique, qui reçoit sans doute des directives des producteurs.

Le sociologue voulait comprendre comment les relations entre les membres de l’équipe influençaient le produit final. Était-il préférable d’avoir un groupe constitué d’amis proches qui avaient travaillé ensemble auparavant ? Ou des étrangers réaliseraient-ils une meilleure pièce de théâtre ? Il a donc entrepris une étude de toutes les comédies musicales produites sur Broadway entre 1945 et 1989. Pour obtenir une liste complète des collaborateurs, il a parfois dû chercher de poussiéreux programmes dans les sous-sols des théâtres. Il a ensuite passé des années à analyser les équipes responsables de 474 productions et à classer les relations entretenues par des milliers d’artistes, de Cole Porter à Andrew Lloyd Webber.

Encourager les réseaux

Brian Uzzi a découvert que les artistes qui ont travaillé sur Broadway font partie d’un réseau social constitué d’une foule d’interconnections : il suffisait de quelques liens à peine pour faire un rapprochement entre le librettiste de Guys and Dolls et le chorégraphe de Cats. Le chercheur a alors élaboré un moyen de quantifier l’intensité de ces liens, une variable qu’il a appelée Q. Si une comédie musicale a été conçue par une équipe d’artistes qui ont travaillé ensemble à plusieurs reprises auparavant — une pratique courante, car les producteurs considèrent de telles équipes comme présentant moins de risques —, cette œuvre obtient une valeur Q très élevée. À l’inverse, une pièce créée par un groupe d’acteurs qui ne se connaissent pas reçoit une valeur Q très basse.

Par la suite, Brian Uzzi a comparé ses valeurs Q au succès des productions concernées. « Honnêtement, j’ai été très surpris de l’importance de la valeur Q, affirme-t-il. Je m’attendais à ce qu’elle ait une incidence, mais jamais à ce point-là. » Selon les données recueillies, la relation entre les collaborateurs constitue un élément fiable pour prédire un succès sur Broadway. Ainsi, quand leur valeur Q est très basse (moins de 1,7 sur l’échelle de 5 points élaborée par Brian Uzzi), les comédies musicales risquent fort d’échouer. Puisque les artistes ne se connaissent pas, ils peinent à travailler ensemble et à échanger des idées. « Cela n’a rien d’étonnant, croit-il. Il faut du temps pour développer une bonne collaboration. » Toutefois, quand la valeur Q est trop élevée (supérieure à 3,2), le résultat en souffre également. Puisque les artistes pensent tous de la même manière, l’innovation fait alors défaut. Toujours selon Brian Uzzi, c’est ce qui s’est produit à Broadway pendant les années 1920, auxquelles il a consacré une recherche spécifique. Cette décennie est perçue comme exceptionnelle sur le plan du talent, mais les données recueillies par Brian Uzzi montrent que 90 % des comédies musicales produites au cours de cette période ont connu un échec monumental, une statistique nettement plus élevée que la norme historique. « Les plus grands artistes de l’histoire se produisaient alors sur Broadway. Mais comme les pièces intégraient chaque fois les mêmes relations entre les acteurs, la créativité en a souffert. »

Les meilleurs spectacles de Broadway résultent d’un degré intermédiaire d’intimité sociale entre les membres du réseau d’artistes. D’ailleurs, la valeur Q idéale — ce que Brian Uzzi et son collègue Jarrett Spiro considèrent comme la « valeur idéale » — se situerait entre 2,4 et 2,6. Un spectacle produit par une équipe qui présente une valeur Q de cet ordre aurait trois fois plus de chances de connaître un succès commercial qu’une comédie musicale réalisée par une équipe qui affiche un résultat inférieur à 1,4 ou supérieur à 3,2. Il aurait aussi trois fois plus de chances de recevoir de bonnes critiques. « Les meilleures équipes à se produire sur Broadway, et de loin, comptaient une diversité de relations, constate le sociologue. Ces équipes étaient composées de vieux amis, auxquels s’ajoutaient des nouveaux venus. Ce mélange permettait aux artistes d’interagir efficacement, puisqu’ils connaissaient bien la structure du groupe, tout en intégrant de nouvelles idées au projet. Ils étaient à l’aise les uns avec les autres, mais sans complaisance. »

Favoriser la proximité

Il y a quelques années, Isaac Kohane, chercheur à la Harvard Medical School, a publié une étude portant sur la recherche scientifique effectuée par des groupes qui tentaient de déterminer dans quelle mesure la proximité physique influait sur la qualité de la recherche. Il a d’abord analysé plus de 35 000 travaux passés en revue par des pairs, notant la provenance exacte des coauteurs. Puis, il a évalué la qualité de la recherche en comptant le nombre de citations qu’elle comportait. Une fois les données compilées, la corrélation saute aux yeux : plus les coauteurs travaillent près l’un de l’autre, plus la qualité de leurs articles est élevée. Dans presque tous les cas, les scientifiques installés à moins de 10 mètres l’un de l’autre produisent les meilleures recherches ; à l’inverse, les travaux les moins cités proviennent de collaborateurs éloignés d’un kilomètre ou plus. « Ces résultats confirment l’importance de créer des architectures qui favorisent les interactions physiques fréquentes et spontanées, si vous souhaitez que les gens travaillent efficacement ensemble, soutient Isaac Kohane. Même dans le domaine de la recherche scientifique où les chercheurs passent énormément de temps sur Internet, il est très important de créer des espaces d’intimité. »

Une nouvelle architecture a également vu le jour ; elle cherche à favoriser les rencontres fortuites. Un des plus grands défenseurs de la puissance de l’espace pour améliorer le travail des groupes nous a quittés récemment : Steve Jobs. Dans la récente biographie du penseur d’Apple, Walter Isaacson souligne que quand Steve Jobs a planifié la construction du siège social de Pixar, en 1999, il prévoyait bâtir l’édifice autour d’un atrium central, afin qu’artistes, écrivains et experts informatiques se croisent plus souvent. « Nous disions à la blague que l’immeuble était en quelque sorte le film de Steve, dit Ed Catmull, qui est à la fois président de Disney Animation et de Pixar Animation. Il a vraiment tout supervisé. »

Steve Jobs a bientôt compris qu’il ne suffisait pas de créer un atrium à aires ouvertes ; il fallait aussi inciter le personnel à s’y rendre. Il a commencé par y installer des boîtes aux lettres. Puis, il a déplacé les salles de réunion, la cafétéria, le comptoir à café et la boutique de cadeaux au centre de l’immeuble. Enfin, il a choisi d’y installer les seules toilettes de l’immeuble. Par la suite, il a dû faire un compromis et installer un deuxième ensemble. « Au début, cette idée me semblait tout à fait ridicule, se souvient Darla Anderson, productrice de plusieurs films de Pixar. Je ne voulais pas être obligée de me rendre dans l’atrium chaque fois que j’avais besoin de quelque chose. C’était une perte de temps. Mais Steve disait que de cette façon, tout le monde se croiserait. Il était vraiment persuadé que les meilleures rencontres étaient accidentelles, dans les corridors ou dans le stationnement. Il avait raison. J’accomplis plus de travail en prenant une tasse de café qui déclenche une conversation ou en faisant une rencontre imprévue lorsque je me rends aux toilettes que si je suis assise à mon bureau. »

Scénario improvisé

La conception erronée de l’approche du remue-méninges, c’est qu’il existe un scénario précis que nous devrions tous suivre lors de nos interactions de groupe. Or, quand le groupe est constitué des éléments appropriés, c’est-à-dire d’un nombre suffisant d’individus aux points de vue différents qui se croisent de manière imprévisible, la dynamique la plus efficace s’établira d’elle-même. Toutes ces discussions improvisées s’ajoutent les unes aux autres. En fait, elles pourraient même être la partie la plus indispensable du processus créateur. Si de telles conversations sont parfois désagréables (on n’a pas toujours envie de faire la conversation ou d’entendre des critiques), cela ne signifie pas qu’il faut les éviter. Les espaces les plus créatifs sont ceux qui nous poussent les uns vers les autres. C’est la friction entre les êtres qui provoque des étincelles !

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