Le leader qui savait écouter les Joe de ce monde

Publié le 17/12/2011 à 00:00, mis à jour le 12/01/2012 à 13:25

Le leader qui savait écouter les Joe de ce monde

Publié le 17/12/2011 à 00:00, mis à jour le 12/01/2012 à 13:25

R.V. - Comment résumeriez-vous votre théorie de gestion ?

R. R. - Je vais vous raconter une petite histoire que j'ai entendue à la fin de l'université. Joe travaillait dans un atelier d'usinage qui comptait 200 personnes. Un jour, le président annonce : «La semaine prochaine, on va célébrer notre 25e anniversaire et on va fêter Joe en même temps.» Les employés sont heureux, car Joe est respecté de tout le monde. Il est très habile de ses mains. Tout ce qu'on lui demande, il le fait à la perfection. Lors de la soirée, après avoir reçu son cadeau, Joe prend la parole pour remercier et dire qu'il est très fier de travailler pour l'entreprise. Puis il s'en va. Le jeune président, qui vient de faire son éloge, lui dit alors : «Joe, pas si vite ! Si tu avais quelque chose à nous dire, ce serait quoi ?» Joe pense à son affaire et répond : «J'adore travailler ici et je vais le faire tant que je le pourrai. Vous me payez pour l'usage de mes mains, mais peut-être pourriez-vous penser à vous servir aussi de ma tête...» Ça m'a vraiment marqué. Je me suis dit que je ne voudrais pas me faire reprocher par mes collègues de travail de ne pas avoir sollicité leur intellect pour trouver des solutions.

«C'EST TOUJOURS LA MEILLEURE ÉQUIPE QUI GAGNE» - RAYMOND ROYER

Raymond Royer a amené Domtar au premier rang des papetières nord-américaines. Un résultat qu'il a atteint en enracinant le sentiment d'appartenance des employés au coeur de l'entreprise.

RENÉ VÉZINA - Est-ce important, à vos yeux, de mobiliser le personnel ?

RAYMOND ROYER - Absolument. Quand Bombardier a eu le contrat de New York, la division du transport en commun comprenait 1 200 employés. J'ai donné des sessions de formation de quatre heures à des groupes d'un maximum de 50 employés, et ce, jusqu'à ce que j'aie fait le tour de tout le personnel. Je voulais qu'ils comprennent ce qu'était l'environnement économique auquel on avait à faire face.

R.V. - Avez-vous conservé la même recette chez Domtar ?

R.R. - Absolument ! Et c'est en allant dans les scieries que je me suis rendu compte qu'on pouvait faire les choses différemment. À cette époque, c'était le débat autour du film L'erreur boréale. J'ai donc voulu rencontrer les groupes en environnement, les World Wildlife Fund, Forest Ethics, Rainforest Alliance, Greenpeace, afin de comparer nos pratiques avec ce que ces groupes voulaient qu'on fasse. La différence était minime. Ça a pris deux ans pour certifier toutes nos forêts selon les normes environnementales du FSC, le Forest Stewardship Council. On a également certifié toutes nos pratiques forestières et même nos usines, de façon à ce que nos clients sachent que nos produits étaient approuvés à 100 %. Aujourd'hui, ça aide énormément Domtar. On ne vend pas notre papier plus cher, mais au moins on le vend. Il ne reste pas dans les stocks ! Domtar était auparavant l'avant-dernière des 22 grandes papetières en Amérique du Nord en matière de rentabilité. Elle est devenue la première en 1999 et 2000. Ça m'a valu à deux reprises le titre de CEO de l'année, d'abord à l'échelle mondiale, puis à celle des papetières nord-américaines. Tout cela grâce au travail des employés qui s'étaient dit : «Attends un peu, on peut battre les autres.»

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