Le diagnostic de Stephen Jarislowsky

Publié le 03/10/2008 à 19:32

Le diagnostic de Stephen Jarislowsky

Publié le 03/10/2008 à 19:32

Par lesaffaires.com

Un des gestionnaires les plus admirés au pays déplore la culture de gestion qui s'est installée dans les entreprises.


Stephen Jarislowsky est est l'une des personnalités canadiennes les plus influentes du secteur de l'investissement. Il est président de Jarislowsky Fraser, la plus importante société de gestion de portefeuille au Canada, avec 63,6 milliards d'actifs.

Vous avez récemment critiqué la gestion de certaines entreprises, dont celle de Bell. Est-ce que les grandes entreprises d'aujourd'hui sont de moins en moins bien gérées ?

Stephen A. Jarislowsky - Je ne dis pas qu'elles sont moins bien gérées, je dis surtout que la culture de plusieurs gestionnaires a changé. Leurs priorités ne sont plus les mêmes. De nos jours, les PDG sont payés comme des rois, ce qui n'est pas raisonnable. Cela a pour effet de créer un trop grand écart entre les numéros un au sein d'une entreprise et les numéros deux et trois, ce qui n'est pas bon pour l'esprit d'équipe. Et comme les autres membres de la haute direction, ils sont trop bien protégés.

Le profit à court terme que recherchent certains hauts dirigeants explique-t-il les problèmes de gestion au sein des entreprises ?

S.A.J. - Dans une certaine mesure, car cela peut les inciter à prendre des décisions en fonction de leurs propres intérêts. Un PDG peut faire des choix qui transformeront en profondeur une entreprise, simplement parce que la situation est favorable à l'exercice de ses options, par exemple. Il pense alors à son profit personnel et non à celui des actionnaires de la société.

Quelle devrait être la préoccupation première d'une entreprise et de ses principaux gestionnaires ?

S.A.J. - Quelle que soit la taille d'une entreprise, sa culture doit avant tout être tournée vers les clients, car sans client rien n'est possible. Dans ce contexte, le PDG et le conseil d'administration devraient toujours garder à l'esprit qu'ils travaillent pour des actionnaires, et non le contraire. De plus, une certaine discipline doit régner à l'intérieur des sociétés. Par discipline, j'entends qu'une entreprise doit bien définir ses prix et bien contrôler ses coûts et qu'elle doit être en mesure d'avoir une culture qui soit partagée par tous les gens qui y travaillent. Ce doit être l'un de ses objectifs principaux.

Ce n'est pas le cas actuellement ?

S.A.J. - Non, parce que les PDG sont trop payés ! Beaucoup sont devenus des mercenaires qui n'aiment pas vraiment leur entreprise. Cela crée même une culture de comparaison entre les PDG. Ils se comparent entre eux, pas uniquement sur le plan de la qualité de la gestion, mais aussi et surtout sur le plan financier : qui gagne le plus d'argent ? À ce sujet, un de mes amis qui travaillait autrefois pour Abitibi-Consolidated disait : "If you don't care for the company, I have no use for you"... Je suis tout à fait d'accord avec lui.

Croyez-vous qu'il y a là un lien direct avec les scandales des dernières années et l'éthique douteuse de certains hauts dirigeants ? Le cas d'Hollinger et de Conrad Black, par exemple ?

S.A.J. - Vous savez, j'ai été responsable de trois succursales d'Hollinger : UniMédia, le Daily Telegraph et Southam. J'ai démissionné à l'âge de 70 ans. J'y étais, entre autres choses, pour protéger les actionnaires contre le conseil d'administration et les cadres de l'ancienne Southam. Ce qui se passe aujourd'hui est très regrettable. Hollinger est une entreprise qui a connu en peu de temps une forte expansion. Mais une seule personne portait la responsabilité de tout cela : Conrad Black, qui avait justement tendance à se considérer comme le fils du Roi-Soleil et de Napoléon à la fois. Il était très honnête quand il le voulait, mais il était toujours entouré d'avocats.

Vous êtes un fervent défenseur de la liberté individuelle. Toutefois, croyez-vous qu'il soit temps maintenant d'encadrer les gestionnaires avec une réglementation plus contraignante ?

S.A.J. - Je ne crois pas que ce soit la solution. Les lois et les commissions qui ont été établies jusqu'à maintenant n'ont pas été d'une grande utilité. La Loi sur les valeurs mobilières, par exemple, a été mise en oeuvre pour les grandes sociétés et par celles-ci. Encore une fois, ce ne sont pas les actionnaires qui y gagnent, même si ce sont eux qui prennent les risques.

Que faudrait-il faire, alors ?

S.A.J. - Les actionnaires doivent se défendre et mettre en place des structures qui assurent leurs intérêts. Des exemples ? Claude Lamoureux et moi avons créé la Coalition canadienne pour une bonne gouvernance. Il y a eu également la création de l'Institut sur la gouvernance publique et privée. Il s'agit là de quelques-unes des nombreuses initiatives qu'il est possible de prendre.

Cet article a été publié dans la revue Commerce en septembre 2007.

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