On perçoit souvent le leadership comme l’un des éléments qui permettent d’améliorer l’efficacité d’une équipe. Cependant, c’est oublier son côté sombre…
Auteur : Malcom Higgs
Les recherches universitaires et les publications spécialisées en management abordent généralement la notion de leadership sous un seul angle, celui des comportements appropriés que doit adopter tout leader qui se respecte. Rares sont celles qui traitent du revers de la médaille : en fait, ce n’est que quand un leader « dérape » que l’on entend parler de leadership « toxique », « négatif », « malveillant », « abusif », voire « destructeur ». Ces multiples descriptions du « mauvais » leadership ont plusieurs points communs, dont voici les principaux.###
L’abus de pouvoir. Certains leaders abusent de leur pouvoir pour servir leurs propres intérêts ou s’enrichir, pour renforcer leur image ou améliorer la perception que les gens ont de leurs performances. L’abus de pouvoir leur permet aussi de camoufler leurs insuffisances.
Les dommages causés aux autres. Ces dommages sont le fait de leaders qui mentent à leurs subordonnés, qui usent de coercition à leur égard ou qui exercent sur eux des pressions psychologiques.
L’excès de contrôle pour satisfaire ses besoins personnels. Cela se produit quand les leaders sont obsédés par des détails, deviennent perfectionnistes et empêchent ainsi leurs subordonnés de prendre des initiatives.
Le contournement des règles pour servir ses propres intérêts. On parle ici de gestes contraires à l’éthique, qui peuvent aller jusqu’à la corruption et à l’illégalité.
Au fur et à mesure que les leaders grimpent dans la hiérarchie, leur tendance à transgresser les règles semble croître : ils doivent avoir atteint un certain degré d’autorité pour exercer leur pouvoir. Le sentiment de puissance qu’ils éprouvent alors peut être lié à différents traits de caractère : l’ambition, la volonté de se distinguer, la tendance à toujours vouloir se mettre en valeur, le besoin irrépressible de contrôler les autres, etc. De prime abord, tous ces traits peuvent paraître compréhensibles et même presque normaux pour des leaders. Le hic, c’est que certains les poussent à l’extrême ; dès lors, leur leadership devient nuisible.
Malgré la quantité limitée de recherches sérieuses portant sur le leadership néfaste, certains exemples très connus (Enron, Tyco, etc.) tendent à montrer que celui-ci conduit inexorablement au dysfonctionnement d’une organisation. De fait, même si un leadership néfaste peut donner d’excellents résultats à court terme, il entraîne à la longue de graves problèmes qui minent l’organisation dans son ensemble.
Pourquoi ? Les chercheurs fournissent des réponses variées. Selon l’approche psychanaly¬tique, par exemple, le leadership néfaste provient d’un « sens du soi non résolu » chez les « mauvais » leaders, jumelé à une « vision irréaliste de leur puissance ». La théorie de la personnalité affirme que des traits de caractère développés à l’extrême peuvent mener à des comportements malsains. À titre d’exemple, l’ambition a souvent des effets positifs (entre autres, mener les leaders à faire preuve d’initiative), mais quand elle devient obsessionnelle, elle incite à entrer sans arrêt en concurrence avec les autres. De même, avoir une personnalité agréable peut aider les leaders à se faire apprécier de leur entourage ; mais quand ce trait de caractère est poussé à l’extrême et qu’ils cherchent à éviter tout conflit, cela peut vite nuire à une équipe ou à une organisation.
Une constante se dégage toutefois de toutes les études réalisées sur le « côté lumineux » et le « côté sombre » du leadership. Il s’agit du narcissisme — et de ce phénomène est né un nouveau concept, celui de leadership narcissique.
La notion de narcissisme n’a rien de nouveau sur le plan scientifique : en psychologie, elle a vu le jour à la fin des années 1800, et elle a eu des conséquences majeures sur les théories que Freud a élaborées par la suite, où il décrit le narcissisme comme :
l’admiration de soi-même ;
une ambition démesurée ;
une tendance à entrevoir les autres comme des prolongements de soi.
Cependant, ce n’est qu’il y a une vingtaine d’années que cette conception psychanalytique du narcissisme est apparue dans les premiers écrits où on l’associe au leadership. Au départ, dans la plupart des ouvrages, on considérait le narcissisme comme un trouble psychologique. Puis, des recherches ont porté à penser que le narcissisme était un aspect de la personnalité plutôt qu’un trouble. Ces travaux mettent en évidence quatre caractéristiques fondamentales des leaders narcissiques. Ceux-ci seraient :
des profiteurs (« j’exige le respect qui m’est dû ») ;
autoritaires (« j’aime être au centre de l’attention ») ;
arrogants (« je suis meilleur que les autres ») ;
égocentriques (« je suis fasciné par l’être extraordinaire que je suis »).
Comment nuire à une organisation
Les PDG narcissiques affirment souvent qu’ils peuvent (et veulent) faire plus de changements — et plus rapidement — que leurs collègues, en se lançant généralement dans des projets de grande envergure qui attireront toute l’attention sur eux (par exemple, des opérations fréquentes et importantes de fusion-acquisition).
Arijit Chatterjee et Donald Hambrick, de la Pennsylvania State University, sont les auteurs d’une des rares études à avoir exploré le sujet à partir de l’observation de PDG. Cette recherche, publiée en 2006, porte en effet sur les PDG de 111 entreprises américaines spécialisées en matériel informatique et en logiciels. Les auteurs ont créé différents indicateurs pour mesurer le degré de narcissisme de ces PDG : l’importance de la place occupée par leurs photos dans les rapports annuels, le nombre de fois où ils sont mentionnés dans les communiqués de presse, l’emploi du « je » en entrevue et l’écart de rémunération entre eux et leur subalterne immédiat. Ils ont analysé divers documents des entreprises concernées qui couvraient une période de 12 ans pour y découvrir ces indices. Par ailleurs, ils ont compilé des données sur le rendement organisationnel de ces entreprises pendant la même période. Ce travail leur a permis d’établir un « indice de narcissisme » et d’en arriver aux conclusions suivantes :
Il y a un lien direct entre le narcissisme d’un PDG et le nombre ainsi que l’envergure des opérations de fusion-acquisition réalisées par l’entreprise qu’il dirige ;
Les PDG narcissiques ont tendance à être téméraires en affaires, et attirent ainsil’attention, ce qui se traduit par le caractère spectaculaire tant de leurs réussites que de leurs échecs ;
Le narcissisme d’un PDG entraîne des fluctuations (parfois très marquées) des résultats de l’entreprise qu’il dirige ;
Le rendement global des entreprises dirigées par un PDG narcissique n’est ni meilleur ni pire que celui des autres entreprises.
Comment éviter le leadership toxique
Dans les publications qui traitent des formes de leadership susceptibles de nuire à des organisations — et en particulier du leadership narcissique —, on s’intéresse davantage à définir les concepts qu’à élaborer des moyens d’éviter le problème. Et quand on le fait, on suggère parfois des méthodes qui pourraient aggraver le phénomène plutôt que l’éliminer. Par exemple, certains chercheurs ont affirmé qu’on pourrait régler le problème, ou à tout le moins en limiter les effets néfastes, en adoptant des mesures telles que : adjoindre à un leader un collègue en qui il a confiance pour l’aider à ne jamais perdre le contact avec la réalité ; persuader un leader narcissique de consulter un thérapeute ; viser à ce que l’ensemble de l’organisation s’aligne sur la vision qu’en a le PDG et sur les objectifs qu’il met en avant.
En réalité, une approche plus systémique, qui vise à réduire l’émergence (et jusqu’à un certain point, la prévalence) du leadership narcissique, serait plus efficace. Plutôt que de simplement atténuer les effets nocifs de ce phénomène, il faut tenter de l’éradiquer à la source, en remettant en question, par exemple, le profil, les processus et les critères utilisés dans la sélection des leaders. Autrement dit, il faudrait remplacer le modèle habituel de leader, considéré comme une espèce de héros, par un modèle plus relationnel, qui met davantage l’accent sur le développement d’une conscience de soi forte.
