Laurent Beaudoin: le leader stratégique

Publié le 05/02/2011 à 00:00, mis à jour le 24/02/2011 à 09:54

Laurent Beaudoin: le leader stratégique

Publié le 05/02/2011 à 00:00, mis à jour le 24/02/2011 à 09:54

R.V. - Faisons un autre bond dans le temps pour arriver à l'aviation. Il peut y avoir une similitude entre les rouages d'entraînement d'une motoneige et ceux des voitures de métro, mais pas avec l'aviation. Encore là, il a fallu prendre une décision audacieuse.

L.B. - Au début des années 1980, nous avions obtenu le contrat du métro de New York, ce qui nous a permis de poser un pied ferme dans le transport en commun en Amérique du Nord. Il nous avait quand même fallu une dizaine d'années pour progresser dans ce domaine, mais nous venions de réussir. Et nous commencions à nous demander si nous ne devrions pas regarder dans une autre direction. Le Parti conservateur, alors au pouvoir, avait décidé qu'il privatiserait Canadair.

Des étudiants fraîchement diplômés de Harvard et ayant fondé une firme de consultants étaient venus me rencontrer pour attirer mon attention sur le sujet. Au début, mon intérêt était mitigé, mais après avoir pensé au succès que nous avions connu dans le transport en commun... Dans le fond, l'aéronautique, c'est différent, mais du point de vue manufacturier, c'est similaire, tout comme la façon de gérer le personnel. Vous mettez un produit au point, vous embauchez des ingénieurs, vous faites de la production, de la fabrication et de la commercialisation. C'est un marché particulier, mais le processus était identique à du transport en commun. Cette décision était très importante pour nous. Canadair n'avait pas une très bonne renommée avec son Challenger. Il fallait donc trouver une façon d'améliorer la réputation de cet appareil pour pouvoir en vendre davantage, ce que nous avons réussi à faire par la suite.

R.V. - À vous entendre, c'est un jeu d'enfant que de passer des motoneiges au transport en commun, puis à l'aviation. C'est la suite normale des choses... Alors que, chaque fois, il s'agit de bonds énormes. Comment avez-vous convaincu vos employés de vous suivre ?

L.B. - Pour commencer, l'important, c'est de comprendre le problème, de travailler avec ses gens et de les écouter. Je consulte beaucoup avant de prendre une décision, mais une fois que mon orientation est décidée, je pense que je suis assez bon pour convaincre les gens.

LAURENT BEAUDOIN, DE LEADER OPÉRATIONNEL À VISIONNAIRE STRATÉGIQUE

On ne dirige pas une usine de fabrication de motoneiges comme on pilote une multinationale qui chapeaute plusieurs divisions, des véhicules récréatifs à l'aéronautique en passant par les transports en commun. Pour négocier le virage, Laurent Beaudoin a appris à passer le volant à d'autres.

R.V. - À partir de Valcourt, au fil du temps, est-ce que votre style de leadership a évolué ?

L.B. - Il a complètement changé. Quand j'étais à Valcourt, les opérations étaient très centralisées. Beaucoup de décisions relevaient de moi, je tenais directement les commandes. Quand je suis arrivé au siège social, à Montréal, cela m'a pris du temps à m'habituer. Au début, j'étais très inconfortable, car je ne voyais pas les véhicules sortir de la chaîne de montage. Je n'avais pas réellement été entraîné à ça. L'adaptation a été plutôt difficile.

Par la suite, j'ai commencé à m'habituer à mon nouveau rôle, qui consistait davantage à travailler avec les gens responsables des opérations sur le terrain. Cela m'a laissé du temps pour étudier les occasions sur le marché. Nous en avons profité pour réaliser plusieurs acquisitions en Europe afin de solidifier notre position dans le transport en commun. En aéronautique, nous avons acheté Shorts, De Haviland et Learjet. On pourrait dire que j'ai vu davantage la forêt que les arbres. Ma vision est devenue plus stratégique qu'opérationnelle.

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