La Société de transport de Montréal mise sur l'interne

Publié le 22/10/2008 à 12:11

La Société de transport de Montréal mise sur l'interne

Publié le 22/10/2008 à 12:11

Par lesaffaires.com

Aujourd'hui, 80% des employés en position de leadership ont été recruté dans ses rangs.


Que faites-vous lorsque votre figure ne revient pas à votre superviseur immédiat et qu'il fait obstacle à toutes vos ambitions d'avancement ? Voilà 10 ans que cette situation ne se vit plus à la Société de transport de Montréal (STM).

En 1998-1999, l'entreprise a pris le virage horizontal. La haute direction a mis les bouchées doubles pour reconnaître les jeunes leaders de l'organisation et les préparer à assurer la relève. C'est alors
qu'elle réalisa que les cloisonnements administratifs en bloquaient plus d'un.

« On a d'abord assorti l'évaluation du rendement annuel de l'employé d'une discussion avec son superviseur sur ses préférences à propos de son avenir dans l'organisation. Mais l'évaluation est horizontale », dit Yves Devin, directeur général de la STM.

Choc des opinions

Par exemple, l'évaluation d'un gestionnaire est présentée à trois vice-présidents et elle est approuvée sur une base consensuelle. Ce qui rend le processus « plus objectif » et élimine le « syndrome des silos », précise Yves Devin.

De plus, le choc des opinions entre les gestionnaires membres des comités d'évaluation et de sélection provoque non seulement de bonnes discussions, mais aussi d'excellents résultats. Aujourd'hui, 80 %
des employés en position de leadership sont recrutés au sein même de l'organisation.

Tests psychométriques

Pour identifi er ses futurs leaders, la STM recourt entre autres à des tests psychométriques qui permettent d'évaluer les capacités psychiques d'un individu.

L'entreprise utilise aussi les résultats pour renforcer les compétences des gens. « Par exemple, si nous ciblons un leader stratégique et un bon vulgarisateur, le test pourra détecter en même temps une personnalité moins axée sur les détails. Il s'agira d'améliorer cette facette », précise Yves Devin.

Formation et accompagnement

Pour perfectionner ses leaders, la STM a conclu des ententes avec le Cégep Boisde-Boulogne pour ses gestionnaires de premier niveau.

Parallèlement à cette démarche, l'entreprise donne aussi un cours au sein de l'organisation pour bien faire comprendre la mission, les valeurs, les pratiques et les visées stratégiques
de la société.

Quant aux directeurs, la STM les invite à suivre des cours au Centre international de recherches et d'études en management, un institut mont réalais. Les directeurs bénéfi cient aussi de coaching individuel.

« Ça semble bien agréable, mais lorsqu'on accepte de s'engager dans un tel processus, on accepte de se regarder dans le miroir... souligne Yves Devin. Parfois, on a hâte que le coach s'en aille ! C'est très exigeant, mais ça fait grandir. »

Le directeur général de la STM goûte lui-même à cette médecine depuis 12 ans. Comme la majorité des leaders de l'entreprise, il est passé par plusieurs services et secteurs de l'organisation avant d'atteindre
les plus hauts échelons.

Rotations fréquentes à l'interne

La mobilité du personnel à l'interne fait également partie de la stratégie pour former de jeunes leaders. La STM privilégie les mandats qui durent d'un à trois ans afi n que les leaders puissent acquérir une vision à multiples facettes de l'entreprise.

« Au souper de Noël l'an passé, j'ai demandé aux membres du personnel au même poste depuis plus d'un an de se lever... et personne ne s'est levé », se rappelle Yves Devin.

Outre la hausse du recrutement de leaders à l'interne, le directeur général voit plusieurs avantages au « virage relève » entrepris par la STM. « Malgré les restrictions en matière d'équipement, nous sommes capables de faire face à la demande accrue de la clientèle, car nos gens ne travaillent plus en silos
mais en équipe. »

Par exemple, les heures des lignes rapides sont prolongées depuis septembre. De plus, une rame de métro a été ajoutée à la ligne orange. Selon Yves Devin, l'ensemble des employés ont acquis un « esprit de gagnant » en relevant ces défi s. « Nous avons réussi à créer un sentiment de fierté chez nos leaders qui touche aussi l'ensemble de notre personnel. »

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires le 18 octobre 2008.

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