La population canadienne vieillit, les PDG aussi. Plusieurs d'entre eux ont récemment passé le flambeau ou s'apprêtent à le faire. Dans le contexte actuel, à quoi ressemble le successeur idéal ? " Qu'on soit en 1910 ou en 2008, ce qui fait la réussite d'un PDG n'a pas changé. C'est sa capacité à stimuler les gens et à les rallier autour d'un but commun ", dit Alain Ishak, directeur pour le Québec du Groupe Hay. La différence, c'est le terrain de jeu, qui est plus complexe. " Prenez le fabricant d'équipement de hockey CCM, poursuit le consultant. Avant, il fabriquait et vendait ses patins ici. Aujourd'hui, la R-D se fait ici, une partie des pièces est fabriquée à Saint-Jean, une autre en Chine, une troisième à Singapour... " Les patrons ont trop d'informations à gérer, dit-il. C'est pourquoi les bons leaders ont un fort esprit d'analyse et de synthèse, et savent s'entourer.

Mais ce n'est pas tout. " Avez-vous vu les gens manifester à Londres lors du passage de la flamme olympique ? " dit Jean-Claude Lauzon, directeur du bureau montréalais de Korn/Ferry International, une firme de chasseurs de têtes. Un PDG doit comprendre ce type d'événements et évaluer leurs conséquences à court et à moyen terme pour son entreprise, continue-t-il. De tels gestionnaires ne courent pas les rues, ce qui complique la tâche du conseil. " Depuis quatre ou cinq ans, l'évaluation du travail du PDG et de son successeur est devenue un élément crucial du travail des administrateurs, dit Jean-Claude Lauzon. Les exigences sont élevées et les candidats au profil recherché se font rares. "

Les héritiers naturels, ceux qui travaillent déjà dans l'entreprise, écopent de ce nouvel environnement. Ils doivent faire leurs preuves, sinon, ils se font coiffer par un candidat externe. " Même un membre de la famille doit être un bon gestionnaire ", commente Laurent Lapierre, professeur de stratégie à HEC Montréal. Les administrateurs ont des comptes à rendre aux investisseurs, ajoute Alain Ishak. " Si fiston n'est pas assez fort aux yeux du conseil, il ne sera pas promu. " Les lignées familiales seront de moins en moins courantes, prédit-il.

Autre tendance : on évite les vedettes. " Trop de sociétés ont été "brûlées" par des PDG-vedettes qui tirent la couverture de leur bord sans être capables de rallier le reste de l'entreprise, confie Alain Ishak. On doit s'assurer que les dirigeants partagent les valeurs de l'organisation. " Il donne l'exemple du court séjour de Bob Nardelli chez Home Depot.

" C'était une vedette à son arrivée, mais il n'est pas resté longtemps. Le fait que l'on soit bon dans une équipe ne signifie pas que l'on sera bon dans une autre. "

Pour compliquer les choses, il n'existe pas de description de poste pour un dirigeant, continue Alain Ishak. " Dans mon classeur, j'ai une pile de dossiers de candidats. Mais la description de poste diffère d'une entreprise à l'autre. " Une société aura besoin d'un certain type de dirigeant pour les trois prochaines années, explique-t-il, mais d'un autre genre de dirigeant pour les trois suivantes. Certains patrons se spécialisent dans le démarrage d'entreprise, alors que d'autres excellent dans la gestion de crise. " Quand Paul Tellier est arrivé au Canadien National, il a réglé les problèmes, puis il est parti. " Même chose chez BCE, dit-il. " Il y a une grande différence entre Jean Monty, le visionnaire, et Michael Sabia, le "rationalisateur". " Car un mauvais PDG peut ruiner une entreprise, dit le professeur Lapierre. " Si vous choisissez la mauvaise personne, vous paierez un prix élevé, et pendant longtemps. "

BCE

Il est parti : Michael Sabia

Son successeur : George Cope, vice-président exécutif de BCE

C'est Teachers', le nouveau propriétaire de BCE associé avec des fonds américains, qui aura eu le dernier mot quant au successeur de Michael Sabia. Son choix : George Cope, qui était jusqu'alors vice-président exécutif. Ce Torontois a dirigé la division sans fil de TELUS, en plus de présider Clearnet Communications pendant 13 ans. " En tant que gestionnaire, il préfère améliorer la qualité de ses produits plutôt que de réduire les prix, une solution facile qu'adoptent de nombreux PDG, dit Greg MacDonald, analyste à la Financière Banque Nationale. George Cope a commencé sa carrière avec un underdog, Clearnet, où il a afffronté des joueurs plus riches qui pouvaient baisser les prix. Il sait utiliser d'autres moyens pour gagner des parts de marché. " Comment se démarque-t-il de son prédécesseur ? " George Cope a plus d'expérience en télécom ", dit Greg MacDonald. Un autre analyste, qui requiert l'anonymat, ajoute que George Cope est plus décidé que Michael Sabia. " On a toujours reproché à Michael Sabia de trop analyser les choses au lieu de passer à l'action. Ce ne sera pas le cas avec George Cope. "

Ses défis : faire en sorte que Rogers et TELUS ne bousculent plus BCE. " BCE doit arrêter de perdre des parts de marché dans le sans-fil au profit de ses concurrents ", dit Greg MacDonald. BCE est aussi plus endettée qu'elle ne l'a jamais été, souligne l'analyste. Il faudra gérer cet aspect.

Rogers

Il ne part pas : Ted Rogers

Son successeur : ce n'est pas encore fait !

Il a eu 75 ans le mois dernier, l'âge auquel il avait promis de prendre sa retraite. Pas question. Maintenant, tout ce qu'il promet, c'est de donner un préavis de six mois à son conseil avant de partir. Mais si Ted Rogers adore son travail, il commence tout de même à évoquer la retraite. Seul problème : Edward S. Rogers III, son fils de 38 ans, qui dirige Rogers Cable, tarde à faire ses preuves. " Ted Rogers est satisfait des progrès de ce dernier, dit l'analyste Greg MacDonald, de la Financière Banque Nationale. Mais il dit aussi que le transfert automatique de ses fonctions à son fils n'est pas assuré. " Et si Ted Rogers se retirait demain matin ? " Je crois que Nadir Mohamed, l'actuel président et chef de la direction de l'exploitation, prendrait le relais ", dit l'analyste. Mentionnons que Melinda Rogers, la fille de Ted, est aussi sur les rangs. Elle possède un MBA, contrairement à son frère Edward qui, lui, a étudié en science politique.

METRO

Il est parti : Pierre H. Lessard

Son successeur : Éric R. La Flèche, ancien vice-président de la chaîne Super C et président de Loeb Canada

L'arrivée d'Éric R. La Flèche s'inscrit dans la continuité, commente Marc L'Écuyer, analyste chez Cote 100. " Il travaille depuis longtemps avec Pierre H. Lessard au chapitre des opérations. Éric R. La Flèche connaît la philosophie de l'entreprise et ne changera pas le plan de match. "

Ses défis : accroître la présence de l'entreprise au Canada en tirant profit des malheurs de Loblaws. Mais surtout, résister au raz-de-marée Wal-Mart, dont les magasins Food Mart ont déjà envahi l'Ontario et devraient s'implanter au Québec d'ici deux ans. " METRO doit se positionner par rapport à Wal-Mart, dit Marc L'Écuyer, car elle ne peut risquer de la prendre de front. L'entreprise doit mettre l'accent sur sa bannière METRO et sur ce qui la distingue de sa concurrente. Elle doit exploiter son marché de niche, c'est-à-dire apporter une valeur ajoutée, par exemple en offrant des mets préparés. "

Quebecor World

Il est parti : Wes Lucas

Son successeur : Jacques Mallette, ancien vice-président finances chez Quebecor

Jacques Mallette a pris la barre de l'imprimerie en décembre 2007. Il est le sixième PDG en dix ans de cette entreprise qui souffre actuellement de problèmes de liquidités. " Jacques Mallette est la personne tout indiquée, dit Denis Durand, de Jarislowsky Fraser. Il était vice-président finances chez Quebecor, et les problèmes de Quebecor World ne sont pas liés aux ventes ou à la production, mais aux finances. Jacques Mallette possède les qualités et l'expérience requises pour relever Quebecor World. Il a fait ses preuves comme président du groupe Emballages de Cascades, où il a accompli un bon travail. "

Son défi : faire le ménage et contrôler les coûts. " Il doit à tout prix conserver les clients payants aux États-Unis et réorganiser la production de manière à la rendre plus efficace. Il ne doit pas hésiter non plus à fermer des usines, comme il l'a fait pour celle de Magog, qui ne fonctionnait qu'à 20 % ", dit Denis Durand. Le gestionnaire de portefeuille ajoute que l'entreprise devra vendre des actifs pour payer ses dettes.

Banque Nationale

Il est parti : Réal Raymond

Son successeur : Louis Vachon, ancien président et chef de l'exploitation

Louis Vachon dirige la Banque Nationale depuis juin 2007. Une première année tumultueuse, au cours de laquelle la BN a radié 575 millions de dollars dans la foulée de la crise du papier commercial. Le gestionnaire de 45 ans est tout désigné pour naviguer dans cette crise. " C'est un spécialiste de l'ingénierie financière. Un crack des produits dérivés ", dit Michel Nadeau, directeur général de l'Institut sur la gouvernance d'organisations privées et publiques. Depuis ses débuts dans l'industrie, en 1986, Louis Vachon a travaillé à la conception de produits financiers novateurs, complexes et assez risqués. Un contraste avec Réal Raymond, son prédécesseur, " un banquier traditionnel qui gérait l'écart prêts-dépôts en allant chercher des honoraires, et qui s'inscrivait dans la continuité ", dit Michel Nadeau.

Son défi : jusqu'à présent, Louis Vachon a été préoccupé par les produits exotiques et les activités à forte valeur ajoutée. Il devra maintenant mettre l'accent sur des solutions d'épargne simples pour les Québécois. " Pas des trucs compliqués ; des choses que les Québécois peuvent comprendre, afin que la BN puisse gruger des parts de marché à ses concurrents, principalement à Desjardins ", dit Michel Nadeau. Mais surtout, il devra développer le secteur de la gestion du patrimoine, où les clients sont invités à confier leurs actifs à des experts, moyennant des frais de gestion élevés. " La présence de la BN dans ce secteur est trop faible au Québec ", croit Michel Nadeau.

Teachers'

Il est parti : Claude Lamoureux

Son successeur : Jim Leech, ancien vice-président principal

Claude Lamoureux a fait trembler plus d'un PDG et bon nombre d'administrateurs au cours des seize années qu'il a passées chez Teachers'. Apôtre de la bonne gouvernance, il ne s'est jamais gêné pour demander des comptes aux entreprises où il avait des investissements. Pour remplacer cette figure emblématique, on a choisi Jim Leech. Celui-ci arrive à un bien mauvais moment. En 2007, le rendement de Teachers' chute de façon spectaculaire, comme celui de la plupart des caisses de retraite. Et la crise de liquidités risque de compliquer la donne. Cependant, Jim Leech reste serein. " Cette crise est grave. Elle touche une partie des actifs d'à peu près tout le monde. Mais c'est d'abord une crise de confiance. Et je crois que la peur commence déjà à se dissiper. "

Son défi : maintenir la performance exceptionnelle de Claude Lamoureux, un investisseur instinctif qui a réussi en étant audacieux et innovateur. " Claude Lamoureux a géré une entreprise en croissance, mais les choses ont changé, dit Michel Nadeau. Jim Leech oeuvre dans un environnement moins souple à cause du contexte économique, et il aura une moins grande marge de manoeuvre. " Rien pour aider le nouveau PDG, qui doit s'attaquer à un déficit actuariel de 12,7 milliards de dollars. Soit l'écart prévu entre les fonds requis pour payer les futures prestations aux retraités et le pactole que Teachers' compte accumuler grâce aux contributions des enseignants et à ses investissements.

Gaz Métro

Il est parti : Robert Tessier

Sa successeure : Sophie Brochu, ancienne vice-présidente exécutive de la distribution du gaz au Québec

Sophie Brochu a commencé sa carrière comme analyste financière à la Société québécoise d'initiatives pétrolières (SOQUIP). Elle est entrée chez Gaz Métro en 1997. Keith Farrant, de Corporation gestion de placements Claret, ne s'attend pas à des changements à la suite de cette relève de la garde. " Une société qui a le monopole, comme Gaz Métro, n'a pas de concurrents. De plus, le prix de détail du gaz naturel est réglementé, donc le rendement de l'entreprise est fixé à l'avance. "

Son défi : accroître la place du gaz naturel dans le bilan énergétique québécois. Sophie Brochu devra aussi poursuivre le plan de développement par acquisitions ciblées de Gaz Métro, dont la dernière en liste est Green Mountain Power, le deuxième distributeur d'électricité au Vermont.

Bombardier

Il part : Laurent Beaudoin

Son successeur : Pierre Beaudoin, ancien vice-président exécutif et ancien président et chef d'exploitation de Bombardier Aéronautique

Le 4 juin, Pierre Beaudoin a succédé à son père à la tête de Bombardier. Ce dernier était revenu à la barre de l'entreprise en 2004 pour remplacer Paul Tellier.

Ses défis : Laurent Beaudoin laisse à son fils une entreprise en croissance, et au carnet de commandes rempli. Les oligarques russes, les capitalistes chinois et les princes saoudiens s'arrachent les jets d'affaires Learjet et Global Express. Tandis que des partenariats d'affaires en Russie, en Chine et en Europe font rouler la division de transport ferroviaire de Bombardier.

Bombardier Aéronautique

Il est parti : Pierre Beaudoin

Son successeur : Guy Hachey, ancien vice-président chez Delphi

Guy Hachey, ancien vice-président chez Delphi, un fabricant de pièces automobiles, prend la place de Pierre Beaudoin qui a succédé à son père à la tête de Bombardier. Il a commencé sa carrière chez General Motors, à la défunte usine de Boisbriand, en 1978. " C'est une surprise. On ne le connaît pas vraiment, dit Claude Proulx, directeur de la recherche sur l'industrie aérospatiale chez BMO Marchés des capitaux. Bombardier a choisi un ancien de l'industrie automobile, alors qu'on pensait que Gary Scott, qui sera responsable du développement de la CSeries, allait être choisi. " Gary Scott possède plus de 35 ans d'expérience dans l'industrie. Il prendra les commandes de la nouvelle division des avions commerciaux, qui intégrera les activités des avions régionaux et de la CSeries.

Son défi : " Guy Hachey a du pain sur la planche, estime Claude Proulx. Les avions d'affaires vont bien, mais du côté des avions commerciaux, la situation est plus compliquée. Il devra décider si Bombardier doit aller de l'avant avec la CSeries. Si oui, il devra bien gérer sa production. C'est un nouvel avion, fabriqué sur une nouvelle plateforme. Et Bombardier n'a pas eu de nouvelle plateforme depuis longtemps. De plus, l'entreprise se frottera aux avions commerciaux d'Airbus et de Boeing. La lutte sera serrée. "

Bombardier Transport

Il est parti : William Spurr

Son successeur : Raymond Bachant, ancien vice-président finances chez Bombardier Transport, à Berlin

Le grand patron de la division nord-américaine de Bombardier Transport quitte son poste pour exercer d'autres fonctions au sein de l'entreprise. Raymond Bachant le remplace.

Son défi : la division Transport génère moins de profits que la division Aéronautique. Selon un analyste du secteur, Raymond Bachant devra bien exécuter les contrats du gros carnet de commandes que l'entreprise a bâti au cours des dernières années - l'entreprise vient de conclure deux importants contrats pour la livraison de trains en Russie et en Suède. Il faudra contrôler les coûts afin de ne pas dépasser les budgets, précise l'analyste.

Power Corporation

Il part : Robert Gratton

Ses successeurs : Paul Jr. et André Desmarais

Robert Gratton, président du conseil de Power Corporation, prend sa retraite. Les frères Desmarais, Paul Jr. et André, lui succèdent comme coprésidents du conseil. Ils seront secondés par la plus récente acquisition de Power Corporation qui en est toute une : Henri-Paul Rousseau, qui à la surprise de tous vient de quitter la présidence de la Caisse de dépôt et placement du Québec, deviendra vice-président du conseil du conglomérat à partir du 1er janvier 2009.

En poste depuis 1990, Robert Gratton a multiplié l'actif de l'entreprise par six. Il se chiffre aujourd'hui à 145 milliards de dollars. Pendant son règne, la valeur en Bourse de Power Corporation a fait un bond de près de 28 milliards. Au grand plaisir des actionnaires, dont les plus importants sont les membres de la famille Desmarais.

Leur défi : maintenir ce rythme de croissance. Le cours de l'action a baissé ces derniers mois, en partie à cause de la mauvaise performance de Putnam Investments, un gestionnaire de fonds communs acquis par une filiale de Power, Great-West Lifeco. Mais Power Corporation a traversé sans trop de dommages la crise du papier commercial, et l'optimisme est de mise, selon Michel Nadeau. " Les fils Desmarais devraient avoir une aussi bonne performance que Robert Gratton. La gestion de Power Corporation n'est pas centrée sur un seul homme, mais sur une équipe très bien rodée. C'est pourquoi ils font peu d'erreurs. Ils sont prudents et disciplinés, c'est une formule qui donne de bons résultats. "

Caisse de dépôt et placement du Québec

Il va partir : Henri-Paul Rousseau

Son successeur : il n'est pas encore nommé

Coup de théâtre en mai dernier : Henri-Paul Rousseau annonce qu'il quitte la présidence de la Caisse de dépôt et placement du Québec pour occuper une fonction importante au sein du conglomérat Power Corporation. Son règne à la Caisse prendra fin le 1er janvier 2009. Henri-Paul Rousseau, dont le mandat a été marqué par une révision de la mission de la Caisse, en rupture avec l'interventionnisme de son prédécesseur, Jean-Claude Scraire, laisse sur son bureau plusieurs dossiers inachevés. Notamment le plan de sauvetage de l'industrie financière après la crise du papier commercial, et l'investissement dans la British Airport Authority, le deuxième plus important de l'histoire de la Caisse après celui de Vidéotron.

Qui remplacera Henri-Paul Rousseau ? Les paris sont ouverts. Et les prétendants sont nombreux, si l'on se fie aux rumeurs : Louis Roquet, Claude Lamoureux, Luc Bertrand, Paul Tellier, André Bérard, Pierre Lessard... En attendant, Richard Guay, l'actuel chef de la direction du placement à la Caisse, assure l'intérim. Il figure aussi sur la liste des prétendants.

Le défi : d'abord, espérer qu'Henri-Paul Rousseau n'aura pas laissé trop de cadavres empoisonnés au PCAA dans les placards de la Caisse. L'institution possède plus de 14 milliards d'investissements liés à ces actifs, qui sont " gelés " depuis près d'un an. La priorité du futur PDG de la Caisse sera de minimiser les inévitables radiations d'actifs qui se feront dans les livres à cause de cette mésaventure.

SAQ

Il est parti : Sylvain Toutant

Son successeur : Philippe Duval, ancien vice-président à l'exploitation des réseaux de vente et des ressources humaines

Sylvain Toutant a quitté la SAQ en novembre 2007 pour entrer chez Kruger, quelques mois après le rapport douloureux du vérificateur général au sujet des pratiques commerciales de la société. Philippe Duval, vice-président à l'exploitation des réseaux de vente et des ressources humaines, dirige maintenant la SAQ. " Nous avons fait appel à Korn/Ferry International pour trouver le bon candidat ", dit Stéphanie Trudeau, directrice des Affaires publiques à la SAQ.

Son défi : " La SAQ s'efforce de redorer l'image de ses succursales et d'améliorer l'expérience du client, dit Laurent Lapierre, professeur en leadership à HEC Montréal. Le nouveau PDG doit s'investir dans cette refonte. " Mais la SAQ ne doit pas nécessairement s'appuyer sur un pro du marketing, dit Stéphanie Trudeau. " Il n'y aura pas de révolution à la SAQ. Celui qui en tient les rênes doit s'inscrire dans la continuité, puisque la SAQ a déjà amorcé sa refonte. "

Le Big Three de l'assurance

Financière Manuvie

Il part : Dominic D'Alessandro

Son successeur potentiel : John DesPrez, vice-président directeur général, Amérique du Nord

Dominic D'Alessandro quittera son poste en mai 2009, après avoir passé quatorze ans à la barre de l'entreprise. Il s'agit d'une lourde perte pour Manuvie. Le dirigeant de 61 ans a propulsé Manuvie dans le peloton de tête des assureurs américains en achetant la firme américaine John Hancock pour 15 milliards de dollars en 2004. Du coup, il a réussi ce qu'aucun PDG canadien du secteur des finances n'avait pu faire jusque-là : propulser une entreprise canadienne au rang de joueur mondial (Manuvie est le sixième assureur du monde en importance). Un patriote économique de la première heure, Dominic D'Alessandro craint que son entreprise ne s'américanise si son successeur est un Américain. Or, le candidat dont le nom est sur toutes les lèvres est John DesPrez, un cadre de Boston nommé cette année responsable du marché nord-américain.

Son défi : il sera de taille au cours de sa dernière année en fonction. Les investisseurs sont craintifs. Personne ne connaît l'impact réel que la crise financière actuelle aura sur l'industrie. Dominic D'Alessandro doit maintenir le cap jusqu'à ce que la tempête se calme. " Nos inquiétudes ne sont pas liées à ce que nous savons de notre entreprise, mais à ce que nous en ignorons, a-t-il concédé au cours d'une conférence téléphonique avec des analystes. Si l'industrie dévoilait soudainement des pertes en cascades, où cela se terminerait-il ? "

Great-West Lifeco

Il partira bientôt : Raymond McFeetors

Son successeur potentiel : Denis Devos, actuaire

À 63 ans, Raymond McFeetors termine sa quinzième année à titre de PDG de Great-West Lifeco, filiale de la Corporation Financière Power. Il a récemment démontré qu'il a toujours la touche en mettant la main sur le gestionnaire de fonds américain Putnam Investments pour un montant de 4,6 milliards de dollars. Le candidat à sa succession dont le nom circule le plus est Denis Devos, un actuaire qui a plus de 30 ans d'expérience dans l'entreprise.

Son défi : remettre Putnam Investments sur les rails. Une lourde tâche, car de l'avis même de Raymond McFeetors, le redressement de Putnam Investments " ne se mesurera pas en semaines ni en mois, mais en années ".

Financière Sun Life

Il partira bientôt : Donald Stewart

Son successeur potentiel : Kevin Dougherty, chef des opérations canadiennes ou Robert Salipante, qui dirige la filiale américaine de la Financière Sun Life

Donald Stewart, à la tête de la Sun Life depuis 1998, vient d'avoir 61 ans. Celui qu'on considérait comme son héritier, Jim Prieur, a démissionné pour aller diriger un concurrent, Conseco inc. La course à la succession est ouverte. Le conseil d'administration a l'oeil sur Kevin Dougherty, chef des opérations canadiennes, et sur Robert Salipante, un ancien d'ING qui dirige la filiale américaine de Sun Life.

Son défi : offrir une bonne performance dans l'environnement malsain du crédit. Mais Donald Stewart n'entend pas rester sur la défensive pour autant. Si les profits de la Financière Sun Life ont chuté de 13 % au cours de la dernière année, certains de ses concurrents sont encore plus mal en point et deviennent des cibles intéressantes, dit-il. " La situation économique actuelle offre de belles occasions. Le contexte n'a jamais été aussi favorable aux acquisitions ", a-t-il affirmé lors de l'assemblée annuelle de l'entreprise, en mai. Donald Stewart lorgne surtout du côté des États-Unis et cherche des entreprises susceptibles de renforcer tant la division assurance-vie de Sun-Life que celle de la gestion d'actifs.

Cet article a été publié dans la revue Commerce en août 2008.