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CHRONIQUE - En juin dernier, un groupe de franchisés Tim Hortons a déposé une demande de recours collectif réclamant des dommages de 500 millions contre Restaurant Brands International (RBI), leur franchiseur depuis la fusion de Tim Hortons et de Burger King, à la fin de 2014.

Les franchisés allèguent essentiellement que RBI détourne à son profit le fonds de publicité et de promotion alimenté par leurs cotisations et leur refuse un accès raisonnable à l'information relative à l'usage de ce fonds. Ce détournement viserait à mousser les profits à court terme de RBI pour assurer à ses dirigeants des primes plantureuses associées à sa performance boursière. Tout ça, bien sûr, au détriment de la valorisation de la marque à long terme.

Je trouve ce rebondissement presque ironique à la lumière du dénouement, en 2015, de la saga judiciaire qui a finalement donné raison aux franchisés québécois Dunkin' Donuts ; ceux-ci reprochaient à leur franchiseur de s'être traîné les pieds, de 1995 à 2005, devant la montée spectaculaire de... Tim Hortons. Les franchisés Tim Hortons semblent craindre de se faire «passer un Dunkin' Donuts» à leur tour ! Depuis la fin de 2015, en effet, les ventes de Tim Hortons stagnent, mais le bénéfice d'exploitation du franchiseur continue de croître. Quelle qu'en soit l'issue, l'épisode laissera assurément des traces pendant des années, qui affaibliront autant le franchiseur que les franchisés.

Je trouverais irresponsable que le litige se rende devant les tribunaux. Je sais toutefois que ce genre de situation est comme un iceberg : 90 % du problème est invisible. Il a trait à la communication et au respect.

J'ai passé 30 ans à diriger une entreprise qui vivait par et pour ses marchands franchisés et affiliés - 30 ans marqués par une transformation profonde et incessante de notre marché. Il y a eu d'inévitables divergences et des moments de tension entre les dirigeants et les affiliés et franchisés. Jamais il n'y a eu de mouvement collectif à la Tim Hortons ou à la Dunkin' Donuts.

Toujours, la communication a été efficace entre RONA et ses marchands. Je ne compte pas les heures de meetings, régionaux ou généraux, pendant lesquels les marchands ont pu me faire part de leurs inquiétudes, de leurs idées, et pendant lesquels j'ai inlassablement expliqué comment RONA voyait l'avenir.

En fait, les divergences ont toujours été l'occasion d'approfondir la réflexion sur tel ou tel enjeu stratégique, pour en ressortir avec des stratégies améliorées et une mobilisation accrue. Parce que, de part et d'autre, nous avions la patience d'écouter, puis celle d'expliquer autant qu'il le fallait pour être compris. Parce que la relation entre RONA et ses marchands a toujours été fondée sur le respect.

Cette relation, il faut le dire, allait au-delà d'un simple contrat de franchisage ou d'affiliation, puisque les marchands étaient aussi les actionnaires majoritaires de RONA.

Un déficit de respect, une divergence d'horizon

J'ai lu récemment un article d'un consultant auprès de franchiseurs qui expliquait que le lien franchiseur- franchisé évoquait la relation parent-enfant : plutôt qu'une relation d'égal à égal, il voyait un lien où le franchiseur-parent donne, à sa discrétion, plus ou moins d'autonomie à son franchisé-rejeton, selon la «maturité» de celui-ci.

Ce paternalisme n'est pas rare. Il témoigne d'un déficit de respect à l'égard des franchisés. Les grands prêtres du siège social se perçoivent volontiers comme de grands gestionnaires, maîtres de grandes stratégies. Les franchisés sont pourtant des entrepreneurs authentiques, créateurs d'emplois et de valeur, souvent aussi bien formés que ceux qui les méprisent. Combien de ces grands stratèges seraient capables de tenir un ou plusieurs restaurants à flot devant l'implacable réalité quotidienne du franchisé ?

À la base, il y a entre les franchiseurs et les franchisés une différence d'horizon qui peut empoisonner toute leur relation. Le franchiseur coté en Bourse est soumis à la pression de ses actionnaires, dont l'horizon est aujourd'hui très court, et la patience, limitée. L'actionnaire peut acheter et vendre ses actions sur le marché en quelques heures. Il est beaucoup plus coûteux et difficile pour un franchisé de vendre son entreprise ou d'en changer l'affiliation. Sans compter que son entreprise représente généralement l'essentiel de son patrimoine, qu'il voudra peut-être transmettre à ses enfants. J'ai connu je ne sais combien de magasins RONA qui en étaient à leur troisième génération de propriétaires. L'horizon du franchisé s'exprime donc en décennies, alors que celui des dirigeants du franchiseur dépasse rarement de trois à cinq ans, selon leur régime d'intéressement.

Le franchiseur doit prendre acte du fait que la gestion de son entreprise est un peu différente de celle d'une entreprise «ordinaire». Il lui faut consacrer énormément de temps, d'énergie et, surtout, de sincérité à ses relations avec les franchisés : il doit les écouter, les persuader et les rassembler.

Peu importe ce que dit le contrat de franchise, si la relation ne repose pas sur le respect, la communication et la transparence, des conflits comme celui de Tim Hortons se produiront inévitablement.

Biographie

Pendant plus de 20 ans, Richard Dutton a été président et chef de la direction de RONA. Sous sa gouverne, l'entreprise a connu une croissance soutenue et est devenue le plus important distributeur et détaillant de produits de quincaillerie, de rénovation et de jardinage du Canada. Après avoir accompagné un groupe d'entrepreneurs à

l'École d'entrepreneurship de Beauce, Robert Dutton a décidé de se joindre à l'École des dirigeants de HEC Montréal à titre de professeur associé.