La reconnaissance des collègues, un levier de mobilisation

Offert par Les Affaires


Édition du 28 Mai 2016

La reconnaissance des collègues, un levier de mobilisation

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Édition du 28 Mai 2016

Chez PwC, fini l'époque où seuls les patrons pouvaient récompenser les efforts de leurs employés. Pour répondre aux besoins des jeunes (et des plus âgés), la firme d'experts comptables a mis sur pied dès 2010 des programmes de bonification novateurs.


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«Ce qui est assez génial, c'est que nous avons démocratisé cette reconnaissance. Elle ne vient pas seulement des supérieurs, mais aussi des pairs», explique Martin Bernier, associé et leader en certification au Québec.


C'est le cas notamment du programme Points Éloges, où les collègues se récompensent entre eux. Ainsi, chaque employé de la firme dispose d'une enveloppe de points qu'il peut distribuer à ses pairs ou même à son supérieur pour souligner ses bons coups. «Ce programme a été mis sur pied pour offrir une reconnaissance plus immédiate que nos mesures de bonification annuelles», explique Martin Bernier.


Plutôt que d'atteindre le «paradis à la fin de ses jours», illustre Martin Bernier, il suffit d'un simple clic pour reconnaître le travail d'un collègue, qui reçoit par courriel des points échangeables contre différents produits, comme des chèques-cadeaux, des vêtements, des articles électroniques ou encore des forfaits au spa, au restaurant, au cinéma, etc.


Une mesure qui cadre bien avec le besoin de reconnaissance immédiat des jeunes, constate Marie-Claude Blanchard, chef de pratique du bureau de Montréal pour la rémunération chez Korn Ferry Hay Group. «Ils fonctionnent beaucoup dans l'instantanéité. Par exemple, quand ils jouent à des jeux vidéo, ils reçoivent des points supplémentaires, des vies, du temps, etc. C'est un peu le même principe, appliqué au travail.»


L'entreprise offre aussi des primes qui varient de 1 000 à 5 000 $ par l'intermédiaire de son programme Sous les projecteurs. Ces chèques sont remis de trois à cinq fois par an, et tout le monde peut soumettre sa candidature. Les suggestions sont ensuite analysées par un comité de membres de la direction et du service des ressources humaines.


Près de 10 % des 950 employés répartis dans les trois bureaux du Québec encaissent cette prime annuellement. Ainsi, l'organisation peut être au fait des bons comportements qui seraient passés sous l'écran radar autrement. Un excellent outil pour repérer et pour récompenser les employés les plus performants de l'équipe, même les plus discrets, ajoute Mme Blanchard.


Bon climat en prime


Ces deux mesures, qui vont au-delà de l'aspect monétaire, mettent en vedette le travail des autres, et de ce fait même, l'esprit d'équipe.


Ces valeurs adhèrent aux besoins des jeunes, très nombreux dans le cabinet. En effet, PwC a publié en 2013 une étude conjointe avec l'University of Southern California et la London Business School pour sonder les besoins du personnel, selon leur âge. L'enquête, menée auprès de 44 000 répondants, estimait qu'en 2016, 80 % des 184 000 employés, répartis dans 157 pays, appartenaient à la génération Y.


Un pourcentage qui se confirme dans les trois bureaux du Québec, où la moyenne d'âge est de 28 ans, en excluant les associés, indique Martin Bernier. Cette forte concentration découle notamment du fait que les cabinets sont un passage obligé pour obtenir le titre comptable.


L'étude a montré clairement que la conciliation travail-famille et la flexibilité des horaires arrivent en tête de liste des priorités de la génération Y. Mais le climat au travail compte aussi pour beaucoup, notamment la possibilité de travailler en équipe et de collaborer. Ces programmes viennent donc encourager ces comportements déjà bien ancrés dans la culture de l'entreprise, affirme Martin Bernier. «On est assez novateur, c'est une adaptation naturelle à notre population qui est très jeune. Et cela fait aussi partie de nos valeurs.»


Cette collaboration est une condition essentielle pour proposer de la flexibilité, alors que PwC offre une variété de mesures qui favorisent la conciliation entre la vie privée et le travail, du congé parental bonifié à l'achat de journées de vacances en passant par l'horaire compressé ou le travail à distance. «Tout cela serait très difficile s'il n'y avait pas cet esprit d'équipe qui façonne nos troupes. Quelqu'un peut s'absenter pendant une certaine période, parce qu'il y a de la collaboration pour compenser», ajoute M. Bernier.


Il ne faut pas se leurrer : ce genre de programme ne fonctionne pas si ces mesures sont implantées uniquement pour les apparences. «La vraie collaboration, authentique, qui existe entre les employés, n'est pas qu'une question de points, elle est ancrée dans la culture d'entreprise. Ces valeurs sont renforcées par des programmes comme ceux-là, mais aussi par d'autres choses», dit Martin Bernier. En effet, la direction doit faire montre de cohérence dans ses politiques. Sans quoi, c'est un coup d'épée dans l'eau.


D'autres actions simples peuvent aussi aider à briser la glace entre collègues et favoriser cette collégialité, ajoute Marie-Claude Blanchard. Les sorties ou les occasions de prendre un verre, par exemple. «C'est beaucoup plus facile de prendre le téléphone pour poser une question au collègue du marketing si on a déjà eu un contact avec lui dans un autre contexte.»


Programmes adaptés aux stratégies de l'organisation


PwC favorise la performance et le travail d'équipe, mais il est possible d'établir des programmes de bonification qui renforcent les diverses stratégies de l'organisation, dit Mme Blanchard. «Par exemple, une entreprise pourrait inciter ses employés à diriger les clients vers les différentes gammes de services de la société. Aller chercher cette expertise complémentaire constituerait des revenus supplémentaires à l'entreprise, en plus d'assurer la rétention de la clientèle.»


Pour réussir, l'employeur a tout intérêt à se montrer transparent, en établissant des critères clairs et objectifs. Autre aspect primordial : la communication, une des grandes failles des programmes de rémunération, observe la spécialiste de Korn Ferry Hay Group. En effet, donner un chèque ou un cadeau, c'est bien. Mais mettre en valeur les retombées des actions récompensées, souligner publiquement les meilleurs coups de chacun, c'est encore mieux. «Cela permet de renforcer les comportements positifs tout en créant un fort sentiment d'appartenance», indique-t-elle. Pour ce faire, les réunions de style town hall sont idéales.


Pour éviter les faux pas, il faut toutefois s'assurer que la prime est à la hauteur du comportement, ajoute Mme Blanchard. Elle cite l'exemple d'une employée d'un détaillant pour qui on a fait résonner tambours et trompettes avant de lui remettre... un chèque-cadeau d'une valeur de 10 $ pour du café. «Dans un cas comme celui-là, il aurait mieux valu accumuler les récompenses avant de les donner.»


RÉMUNÉRATION


Série 3 de 4. Des exemples d'entreprises qui révisent leurs stratégies de rémunération pour fidéliser leurs troupes et stimuler la performance de leurs employés.


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