La psychologie des meneurs

Publié le 14/02/2013 à 15:09, mis à jour le 15/02/2013 à 15:09

La psychologie des meneurs

Publié le 14/02/2013 à 15:09, mis à jour le 15/02/2013 à 15:09

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Pour progresser en tant que dirigeant, vous devez reconnaître et gérer vos propensions naturelles. Quelles qu’elles soient.


Auteurs : Ginka Toegel et Jean-Louis Barsoux, MIT Sloan Management Review


Peu importe l’échelon où ils se situent, les leaders subissent une forte pression pour en faire plus en moins de temps. Sur le plan psychologique, certains ont parfois de la difficulté à contenir leurs propensions naturelles. Et plus ils montent dans l’organisation, plus leur comportement est scruté à la loupe et plus les impacts de ce comportement influent sur leur entourage.###


La recherche qui a inspiré cet article s’appuie sur les résultats de plus de 2 000 entrevues en profondeur réalisées avec des cadres partout dans le monde, concernant leurs pointages en matière de personnalité. À partir de notre vaste expérience en coaching auprès de cadres supérieurs, nous avons défini certains des pièges les plus courants le plan du leadership. Ces pièges sont associés aux pointages forts et faibles pour chacune des cinq principales dimensions de la personnalité nécessaires à l’expression du leadership : le besoin de stabilité, l’extraversion, l’ouverture, l’amabilité et le souci du travail bien fait.


1. Besoin de stabilité


Quelle quantité de stress pouvez-vous absorber ?


La stabilité émotionnelle est une qualité précieuse pour les cadres, puisqu’elle les aide à composer avec le stress, les échecs et l’incertitude. Mais elle a aussi des inconvénients.


Vous pouvez afficher trop de calme. En période de tension, les cadres qui restent calmes projettent une image rassurante pour leur entourage, alors que d’autres ont tendance à paniquer. Plusieurs des dirigeants avec qui nous travaillons se targuent de leur aptitude à garder leur calme. Toutefois, ils risquent aussi de paraître peu inspirants ou inconscients de l’urgence de la situation. Certains d’entre eux auront de la difficulté à comprendre pourquoi ceux qui les entourent s’inquiètent.


De plus, ces dirigeants semblent avoir trop confiance en eux. Pour contrer cet excédent d’optimisme, une bonne stratégie consiste à créer des listes mentales. Ainsi, à côté des trois raisons qui permettent de croire qu’un projet fonctionnera, un cadre enclin à déborder d’optimisme devrait également trouver trois obstacles potentiels qui pourraient mener à un échec.


Vous pourriez vous montrer impatient — et réagir trop fortement. Bien souvent, les cadres qui ont réussi ont une forte tendance à être impatients. Dans un article paru dans le New York Times, Robert Iger, PDG de Walt Disney, a reconnu qu’il a dû combattre ce trait de caractère : « Globalement, j’ai appris à être plus patient. […] J’ai appris à mieux écouter et à mieux gérer mon temps de réaction. Autrement dit, je m’efforce de ne plus réagir trop fortement à ce qu’on me dit, parce que c’est une réaction facile. »


Certains des cadres que nous guidons résistent moins bien au stress et éprouvent de la difficulté à rester calmes, ce qui témoigne d’un grand besoin de stabilité. Trop souvent, ils gèrent leur colère en la contenant. L’ennui, c’est que la colère s’accumule, passant inaperçue et n’étant pas exprimée, jusqu’à ce qu’on en déverse le trop-plein sur quelqu’un qui ne s’y attend pas. Pour éviter de réagir violemment, il convient de trouver des moyens d’évacuer sa colère avant qu’elle n’éclate. La méthode la plus simple consiste à verbaliser les émotions négatives : « Je suis déçu / frustré / fâché / irrité parce que… » La recherche en imagerie du cerveau confirme que le fait de traduire nos émotions en mots nous permet de les apaiser.


Qu’il s’agisse de verbaliser une émotion ou de la noter dans un journal, le simple fait de l’exprimer active la région du cerveau qui gère certaines formes d’autocontrôle et d’autorégulation. C’est un peu comme percer un trou sur le côté d’un contenant à colère. Les cadres ont parfois peur de paraître faibles s’ils verbalisent leurs émotions, alors qu’en réalité, c’est une preuve d’assurance. Ils peuvent ainsi évacuer l’énergie négative tout en permettant à leur entourage de mieux comprendre ce qui les exaspère.


2. Extraverti


Quand devient-on trop entouré ?


L’extraversion illustre notre désir de côtoyer des gens et de se nourrir de leur énergie. Le leadership étant en quelque sorte l’art d’influencer les autres, il peut être avantageux d’arborer une personnalité affable, affirmée et énergique.


Vous pourriez trop vous affirmer — ou faire preuve de trop d’énergie. Les cadres qui obtiennent un pointage élevé sur le plan de l’extraversion risquent de paraître trop volubiles ou dominants — ce qui laisse également sous-entendre qu’ils n’écoutent pas. Bien des dirigeants sont confrontés à ce problème, y compris le gestionnaire d’un géant mondial de l’alimentation avec qui nous avons travaillé. En discutant du plan d’action qu’il prévoyait adopter, il a avoué : « J’ai compris que j’avais l’habitude de prendre le contrôle des réunions. Je veux améliorer mon écoute et donner plus de place aux personnes qui s’affirment moins afin qu’elles puissent exprimer leurs opinions. Je dois donc écouter davantage, mais je dois aussi montrer que je reçois bien ce qu’on me dit. Les résultats du test de personnalité ont validé des commentaires qu’on m’avait faits par le passé, mais auxquels je n’avais pas accordé beaucoup d’attention. »


Pour corriger ce problème, les cadres qui ont tendance à dominer les réunions n’ont qu’à observer la règle des « quatre phrases » : peu importe ce que vous tenter d’exprimer, limitez-vous à quatre phrases. Puis, demandez à vos collègues : « Voulez-vous que je continue ? »


Une autre facette de la personnalité extravertie, c’est son côté hyperactif. Cela peut sembler inspirant pour l’entourage, mais ce trait de caractère peut devenir épuisant. C’est d’ailleurs la principale leçon qu’a tirée un cadre supérieur dans le domaine de la vente au détail : « Entre l’énergie et la frénésie, il y a une marge. Je l’ai probablement dépassée à l’occasion. En cours de route, j’ai créé un certain chaos et j’ai déstabilisé mon entourage plutôt que de lui insuffler de l’énergie. » Les personnes qui vivent à 100 à l’heure doivent apprendre à reconnaître les besoins des autres et à adapter leur niveau d’énergie en conséquence.


Vous pourriez être trop introvertis. Les dirigeants plutôt introvertis doivent souvent apprendre à se comporter comme des extravertis : il leur faut adopter des comportements plus communicatifs, faire des présentations et avoir davantage d’activités sociales.


Communiquer de manière constante est épuisant pour les personnes introverties. Pensons à Carol Bartz, ancienne PDG de Yahoo. Dans un article publié dans le San Francisco Chronicle, en 2004, elle se décrivait comme une sorte de « personnalité limite entre l’introvertie et l’extravertie ». Comme elle le disait alors : « Je dois recharger mes batteries en me retrouvant seule de temps à autre pour jardiner. […] Pour se ressourcer, les intravertis doivent avoir du temps pour eux-mêmes. »


Les dirigeants qui sont à la fois sérieux et réservés arborent souvent une expression faciale solennelle. Ils peuvent être portés à froncer les sourcils ou à se pincer les lèvres. Un truc utile pour ce type de personnes : trouver un objet qui les incite à prendre conscience de leur expression faciale.


Il pourrait s’agir d’une tasse, de préférence ornée d’une pensée humoristique, que ces cadres traîneraient partout. Elle leur servirait de rappel : « Quelle est mon expression faciale en ce moment ? » Attention : l’idée n’est pas de sourire quand on n’en a pas envie. Il s’agit plutôt de se souvenir de détendre ses traits. Les recherches ont montré que le fait de relaxer (et de sourire) exerce un effet physiologique non seulement sur la personne elle-même, mais aussi sur ses collègues, qui ont tendance à refléter cette émotion.


3. Ouvert


À quel moment propose-t-on trop de nouveauté ?


L’ouverture comprend la tendance qu’ont les gens à faire preuve de curiosité intellectuelle et d’esprit critique, et à avoir une vue d’ensemble. Des résultats élevés pour ces traits de caractère offrent de nombreux avantages aux personnes jouant un rôle de leader. Cependant, ces traits ne les aident pas forcément à nouer des liens avec l’entourage.


Vous pourriez être trop innovateur ou trop complexe. Pour les travailleurs en quête de clarté, de constance et d’une orientation bien définie, avoir un patron qui spécule constamment sur des solutions de rechange ou qui demande sans cesse d’autres points de vue est frustrant. L’entourage d’un leader qui se laisse facilement entraîner dans des discussions axées sur l’approche « et si… » risque d’être déstabilisé. Selon les propos de Kevin Sharer, PDG et maintenant président d’Amgen, publiés dans la Harvard Business Review : « Je suis fasciné par les options stratégiques à long terme. […] J’aime y réfléchir et en discuter ». Mais il a aussi compris qu’un PDG qui discute trop souvent de changements possibles, « risque de déstabiliser toute l’organisation ».


Quand les leaders ont une orientation expérimentale, il est souhaitable qu’ils aient à leurs côtés un partenaire qui les aidera à garder les pieds sur terre. Kevin Sharer, lui, a appris à se discipliner : « J’ai décidé que je ne devais me pencher sur ces vues d’ensemble que deux ou trois fois par année et ensuite les mettre de côté. »


Les dirigeants dotés d’une grande curiosité intellectuelle ou de beaucoup de créativité risquent aussi de submerger leur entourage en raison de la complexité de ce qu’ils tentent de communiquer ou du côté abstrait de la chose. Le danger, c’est de semer la confusion plutôt que d’éclairer les gens. Ces personnes doivent s’efforcer de simplifier leur message et traduire leur pensée dans un langage accessible à tous.


Cristóbal Conde, ancien PDG de SunGard Data Systems, est justement l’un de ceux-là. Dans un article du New York Times, il a cité un conseil qu’on lui avait prodigué : « Un de mes patrons m’a déjà dit : “Vous êtes quelqu’un d’intelligent, mais ça ne veut pas dire que tout le monde est prêt à absorber une liste de 18 choses à faire. Concentrez-vous sur quelques éléments.” C’était une critique très constructive. Maintenant, chaque fois que j’évalue quelque chose, je fonctionne en lots de trois… Trois points positifs et trois points à améliorer. »


En plus de se concentrer sur leurs objectifs prioritaires, les dirigeants enclins à complexifier les choses devraient adopter une approche inspirée du coaching, soit vérifier si leurs subordonnés les ont bien compris, tout en leur laissant la possibilité de contribuer à la réflexion.


Ou trop traditionnel. Les leaders qui se trouvent à l’extrémité plus conformiste du spectre risquent d’être perçus comme résistants aux idées neuves.


Le défi des dirigeants qui ne se sont pas très à l’aise avec l’ambiguïté consiste à agir, même quand ils n’ont pas accès à toute l’information. Les leaders qui savent qu’ils ont cette tendance doivent sortir de leur zone de confort, tout en s’ouvrant à de nouvelles expériences.


4. Aimable


À quel moment faut-il éviter la confrontation ?


Une personne qui fait preuve d’amabilité accorde de l’importance au fait de bien s’entendre avec les autres. Pour les quatre autres grandes dimensions de la personnalité, les dirigeants efficaces se retrouvent généralement davantage à l’une des extrémités du spectre. Mais quand il s’agit d’amabilité, cette règle ne s’applique pas. La majorité des cadres interrogés se répartissent sur toute l’échelle de l’amabilité, et les résultats varient considérablement en fonction de la culture du pays ou de l’entreprise, du type d’industrie ou même du poste qu’ils occupent.


Voici un exemple extrême : nos travaux de coaching auprès de banquiers d’affaires nous ont permis de constater que ces derniers obtenaient un très faible pointage sur le plan de l’amabilité. Il s’agit d’un avantage dans un milieu aussi concurrentiel… Les cadres peu aimables procurent une longueur d’avance à leur entreprise, tout en mettant fortement l’accent sur les résultats. Ils jouent aussi un rôle inestimable au sein d’une équipe, puisqu’ils n’hésitent pas à exprimer leurs critiques et à s’opposer à l’opinion de l’ensemble du groupe.


Vous pourriez être trop rationnel, trop compétitif ou trop contrôlant. Les cadres durs et directs ont tendance à se montrer inflexibles en cas de conflits ou de situations pénibles. Voici ce que nous a confié une femme qui occupe un poste de haute direction dans le secteur des marchandises de luxe : « Je suis directe. Quand quelqu’un échoue, je n’ai aucun mal à le lui dire franchement — et je me demande toujours pourquoi tant de gens en font tout une histoire. Il me semble que nous sommes tous des adultes qui désirent s’améliorer. » C’est un bon point, mais puisque cette personne ne parvenait pas à comprendre le malaise ressenti par son entourage, elle était perçue comme trop dure, voire agressive.


Pour les dirigeants de cette nature, le meilleur conseil porte souvent sur la question de savoir comment présenter ses commentaires. L’objectif ? S’assurer que l’interlocuteur comprendra clairement que la critique ne vise que l’idée, et non l’individu concerné. Il existe plusieurs moyens d’adoucir les critiques. On y parviendra en utilisant, à titre d’exemple, des phrases comme « Laisse-moi me faire l’avocat du diable pour quelques instants », ou « Si je coiffe mon chapeau de critique… » S’il est difficile de trouver une façon diplomatique de dire ce qu’il faut, on peut toujours prévenir les coups en mentionnant d’entrée de jeu que « ce que je vais vous dire pourra vous sembler un peu dur ».


Dans la même veine, les dirigeants dotés d’un fort esprit de compétition sont souvent perçus comme étant sans merci, peu collaborateurs et dénués d’une vision globale. Ils obtiennent sans doute de bons résultats, mais leurs collègues et subordonnés leur font moins confiance. D’où leur difficulté à se bâtir un réseau solide ; le manque de soutien de leurs pairs leur nuit davantage à mesure qu’ils gravissent les échelons de l’entreprise. Voici ce que nous a confié un directeur d’usine dans le secteur des hautes technologies : « Quand j’ai fait mes débuts comme directeur, j’étais très agressif. J’intimidais vraiment les gens. Ce genre d’approche a ses limites. J’essayais à l’époque d’être l’homme le plus brillant dans la salle — en soulignant sans arrêt les failles dans les arguments des autres. Désormais, pour progresser, je cherche plutôt à construire à partir des idées des autres. »


Dès qu’il a compris à quel point il mettait son entourage mal à l’aise, ce dirigeant a modifié sa façon de transmettre ses commentaires. Plutôt que de s’attaquer de front à la logique déficiente d’un individu, il a opté pour une plus grande délicatesse, expliquant à la personne concernée que sa proposition n’était peut-être « pas encore prête pour les heures de grande écoute ». Il s’est aussi efforcé de supprimer sa tendance à réagir aux idées des autres en commençant par le mot « mais ». Depuis, il tente de répondre en amorçant sa phrase avec « et », ce qui est à la fois plus inclusif et plus constructif.


Vous pourriez être trop poli. Les dirigeants plus aimables sont à la fois dignes de confiance et enclins à faire confiance. Ils favorisent la collaboration et se montrent attentifs aux opinions, aux besoins de développement et au bien-être des autres. Toutefois, ils ont parfois de la difficulté à donner une rétroaction négative ou à prendre des décisions impopulaires. Prenons l’exemple de Sue Murray, directrice administrative de la George Foundation et ancienne PDG de la Fondation nationale du cancer du sein. Quand le magazine Age lui a demandé quelle était sa plus grande faiblesse, elle a répondu : « Je suis parfois trop gentille quand des décisions dures s’imposent, ce qui n’aide personne. Cela ne fait que retarder ce qui doit arriver. »


Les dirigeants extrêmement aimables doivent se poser la question suivante : « Pourquoi ai-je besoin d’être aimé ? » Bien entendu, la réponse remonte parfois à la plus tendre enfance, mais le simple fait de se poser la question lance le processus de réflexion. Plus concrètement, nous incitons ce type de personne à modifier son état d’esprit, passant de « Je veux qu’on m’aime » à « Je veux qu’on me perçoive comme une personne juste ». Selon les recherches de l’universitaire Daan van Knippenberg et de ses collègues, spécialistes en comportement organisationnel, la principale préoccupation des employés, lorsqu’ils évaluent leurs directeurs, c’est leur sens de l’équité, et non leur amabilité.


5. Consciencieux


Quand se soucie-t-on trop des détails ?


Le souci du travail bien fait indique dans quelle mesure nous souhaitons structurer et organiser nos vies. L’entrain, la fiabilité et la persévérance constituent d’importantes qualités chez les leaders, mais ces traits deviennent dysfonctionnels s’ils ne sont pas canalisés adéquatement.


Vous pourriez être trop minutieux. Le perfectionnisme risque d’inciter les leaders extrêmement consciencieux à porter trop d’attention aux détails, et ils perdent alors leur vision d’ensemble. Il peut s’agir d’un problème très grave, comme le soulignait le PDG d’une entreprise familiale avec laquelle nous avons travaillé. « Je m’intéresse beaucoup aux détails, si bien que quand j’entends parler d’un problème, je n’arrête pas de poser des questions au point d’en être obsédé. En fin de compte, je perds de vue l’essentiel. J’essaie donc d’être plus sélectif quant aux problèmes dans lesquels je m’engage à fond, mais je n’y parviens pas toujours. »


Les dirigeants qui présentent cette tendance doivent se demander s’il s’agit d’une activité de grande importance, ou si leur temps serait mieux investi ailleurs. Le perfectionnisme a de plus un autre effet pervers : s’ils sentent que leur dirigeant s’engage trop dans la microgestion, les employés hésiteront à lui rapporter les problèmes. Les dirigeants perfectionnistes doivent coiffer leur chapeau de coach et se mettre en mode questionnement, afin que leur intervention soit perçue comme de l’aide, et non comme une forme de contrôle.


Vous pourriez prendre des décisions trop rapidement. Tandis que certains leaders sont portés à suranalyser avant de prendre une décision, d’autres constatent qu’ils prennent leurs décisions trop vite, en se fiant à leur instinct. Par exemple, William Green, président d’Accenture, a confié au New York Times qu’il a appris à devenir plus méthodique et à moins improviser dans sa prise de décision, au fur et à mesure qu’il gravissait les échelons : « J’ai délibérément essayé de m’appuyer davantage sur l’analyse pour prendre mes décisions. Je me suis ensuite servi de cette approche pour vérifier s’il y avait des écarts importants entre les stratégies dictées par mon instinct et celles qui m’étaient suggérées par les chiffres. »


Pour les dirigeants qui prennent rarement des décisions bien pesées, il peut être utile de confier à un collaborateur le rôle d’avocat du diable — quelqu’un qui aura carte blanche et qui pourra remettre en question les décisions du gestionnaire, sans encourir le risque de nuire à sa propre carrière.


Conscience de soi


Plusieurs des exemples qui précèdent proposent des moyens de gérer nos traits de caractère. Le point de départ incontournable est la conscience de soi. Sans elle, les dirigeants auront du mal à évoluer ou à trouver des stratégies pour s’en sortir. En fait, selon un sondage réalisé auprès de 75 membres du conseil consultatif de la Stanford Graduate School of Business, la conscience de soi serait l’aptitude la plus importante à développer chez les leaders. Les dirigeants doivent connaître leurs propensions naturelles afin de mieux les exploiter ou de s’en protéger. La conscience de soi consiste notamment à reconnaître ses idiosyncrasies : les comportements que la personne considère comme la norme, alors qu’ils représentent l’exception.


Parfois, le développement de la conscience de soi se fait très tôt dans la carrière, à la suite d’un commentaire d’un collègue ou d’un dirigeant digne de confiance. Dans un article publié par Fortune International, Lauren Zalaznick, maintenant présidente, Réseaux de divertissement, numériques et médias intégrés chez NBC­Universal, se souvenait du meilleur conseil qu’elle ait jamais reçu, celui de son premier patron : « Tout au long de votre carrière, vous entendrez toutes sortes de commentaires de la part de ceux qui mènent la danse, de vos pairs, de vos employés et de vos patrons. Si certains commentaires reviennent constamment, même si vous n’êtes pas d’accord, votre avis n’a aucune importance. La vérité, c’est que c’est ainsi qu’on vous perçoit. »


Dans son ascension vers le sommet, la PDG de PepsiCo, Indra Nooyi, a elle aussi profité de commentaires constructifs : « Je suis une personne plutôt honnête et franche, a-t-elle confié au Wall Street Journal Europe. Si je me retrouve dans une réunion où quelqu’un présente, disons un plan quinquennal, les autres cadres diront : “Vous savez, c’est très intéressant. Mais peut-être pourriez-vous considérer les choses un peu différemment.” Moi, je dirai plutôt : “C’est un mauvais plan. Il n’aboutira jamais.” Je suis persuadée que tout le monde sera de mon avis, mais tous l’exprimeront avec plus de délicatesse. En sortant de la réunion, un de mes collègues viendra me voir à l’écart, pour me dire : “Vous savez, vous auriez pu le dire autrement”. »


Certains dirigeants résisteront longtemps à devenir plus conscient d’eux-mêmes. C’est le cas de David Pottruck, l’ancien PDG de Charles Schwab. Au début de sa carrière, il a été convoqué au bureau de son patron pour se faire dire que ses collègues ne lui faisaient pas confiance. « C’est comme si j’avais reçu un coup de poignard au cœur, confiera-t-il plus tard à la Harvard Business Review. J’étais en plein déni, et je ne me voyais pas du tout comme on me percevait. [...] Je n’avais pas la moindre idée que je pouvais paraître aussi soucieux de mon avancement aux yeux de mon entourage. Pourtant, quelque part au fond de moi, ce commentaire semblait juste. »


Réussir dans plusieurs fonctions est peu probable pour un leader à moins qu’il n’accepte et ne surmonte ses faiblesses. John Donaldson, ancien PDG du Thomas Cook Group, en a témoigné dans son ouvrage intitulé The Set-Up-to-Fail Syndrome : « Quand je repense à mon comportement lorsque j’étais à la tête de [l’une des deux unités commerciales du groupe], je me réjouis des progrès que j’ai réalisés depuis. Mon parcours n’est pas encore terminé, mais j’ai suffisamment changé pour dire, en toute honnêteté, que je n’engagerais jamais aujourd’hui un directeur qui se conduit comme je le faisais à l’époque. Et si j’étais le PDG du directeur que j’étais dans le temps, je pense que je me congédierais ! »


En règle générale, les leaders en devenir doivent prendre conscience de leurs propensions naturelles et découvrir comment leur entourage les perçoit. La passion, les efforts et l’intensité constituent certes des traits indispensables pour les leaders, mais ils peuvent aussi devenir étouffants. La leçon est simple : l’ensemble des traits de caractère qui vous servent bien en tant que leader à l’heure actuelle pourraient devenir très rapidement une source de problèmes. Quand il s’agit de personnalité, les dirigeants doivent apprendre à s’adapter et à se méfier des extrêmes.

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