Entrevue n°237: Hervé Sérieyx, auteur et conférencier

Offert par Les Affaires


Édition du 28 Février 2015

Entrevue n°237: Hervé Sérieyx, auteur et conférencier

Offert par Les Affaires


Édition du 28 Février 2015

Par Diane Bérard
D.B. - Parlons du choc de la mondialisation. On le croyait circonscrit aux entreprises, il s'étend bien davantage. Expliquez-nous.

H.S. - On a cru que la mondialisation était une affaire d'organisations. Qu'elle plaçait les entreprises en concurrence les unes avec les autres. Aujourd'hui, on se rend compte que la mondialisation concerne aussi les territoires. Nous sommes passés à un autre niveau. Les États, les villes, les systèmes fiscaux et juridiques, et même les systèmes d'éducation sont emportés dans le sillon de la mondialisation. La Chine, par exemple, envoie ses plus brillants étudiants se perfectionner à l'étranger. Et les États se mènent une guerre fiscale sans merci pour attirer des entreprises. Mais les organisations prennent aussi en considération la qualité de vie et la vigueur syndicale au moment de choisir leur prochain lieu d'investissement.

D.B. - Comme solution pour survivre à tous ces chocs, vous proposez, entre autres, la coopération. Ce n'est pas ce qu'on appelle une idée neuve...

H.S. - Ce n'est pas parce qu'on en parle qu'on le fait. La coopération que j'évoque exige de comprendre le travail des autres. On ne peut coopérer avec quelqu'un dont on ne comprend pas le métier. C'est ce que Peter Drucker appelait l'homme T. Une barre verticale, soit la connaissance de notre domaine. Et une barre horizontale, c'est-à-dire la connaissance des métiers de nos collègues. Les deux barres forment un homme ou une femme complet.

D.B. - Vous parlez aussi de communication. Qu'avez-vous de neuf à nous dire à ce sujet ?

H.S. - Tout comme la coopération, je parle d'essayer de communiquer pour vrai. En 1994, j'ai eu la chance de rencontrer Bill Gates à ses bureaux de Seattle. Chaque semaine, Gates passait une demi-journée à arpenter ses bureaux jusqu'à ce que l'un de ses employés lui lance «Bill, ça ne peut plus continuer !» Alors Gates s'arrêtait, il savait qu'il tenait quelque chose. C'est de ce type de communication que je parle.

D.B. - Ne me dites pas que les dirigeants ne savent pas qu'il faut coopérer et communiquer...

H.S. - Pour cela, il faudrait promouvoir les bons candidats ! Cela exige de revoir les systèmes d'évaluation et de promotion. C'est la grande bataille des directions de ressources humaines : sortir des automatismes qui consistent à choisir les candidats les plus diplômés pour opter plutôt vers ceux qui détiennent la véritable autorité, celle qui est acceptée d'emblée et de façon durable.

D.B. - On écrit depuis si longtemps sur les bonnes pratiques de gestion, pourquoi faut-il encore les répéter ?

H.S. - Appliquer ces pratiques exigent de passer du quantitatif au qualitatif. Or, les systèmes de pointage assortis de critères chiffrés apparemment objectifs sont rassurants. Au coeur des entreprises, on trouve des gens qui, trop souvent, croient davantage dans la qualité des processus que dans celle des humains.

D.B. - Et vous parlez de confiance. Vous lui attribuez beaucoup de pouvoir. Pourquoi ?

H.S. - La méfiance est la principale cause de la mauvaise performance des organisations. Imaginez ce qu'on pourrait accomplir si on arrivait simplement à ce que tout le monde comprenne ce qu'on fait ensemble. Et si on agissait de façon cohérente ensuite. Comme le disait Sartre, «la confiance se remplit par gouttes et se vide par litres».

D.B. - Et la reconnaissance, pourquoi est-elle importante ?

H.S. - Toute organisation finit par avoir le destin de son système de récompense. Si on ne récompense pas, les gens ne le feront pas, et vice versa.

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