1. Offrez-leur des occasions d'avancement

Rien n'est plus frustrant pour un employé que de se découvrir privé de toute possibilité d'avancement. Chez Telephia (aujourd'hui Nielsen Mobile), une entreprise de San Francisco qui alimente en informations les marchés des télécoms et des appareils portables, la prévention de ce problème est au coeur de la politique de conservation du personnel.

Trois fois par an, la direction examine avec les employés les possibilités de développement de carrière qui s'offrent à eux. Elle indique à qui pourraient échoir certains postes clés, et cible les individus intéressés
par une promotion ou susceptibles d'occuper un poste intérimaire.

« Ce processus permet à l'équipe de direction de toujours offrir de nouvelles perspectives à ses employés vedettes. Sans ces examens, nous risquerions de nous priver de candidats à des promotions internes ou à des échanges de fonctions », dit Sidney S. Gorham, jadis président de Telephia et aujourd'hui de Nielsen Mobile.

Pour mieux appuyer le développement du personnel, Leigh Branham, auteur de The 7 Hidden Reasons Employees Leave, (Amacom, 2005), conseille aux entreprises de faire connaître clairement à leurs employés les parcours de carrière qui s'offrent à eux et les compétence requises pour les emprunter.

2. Enrichissez continuellement leur expérience

Alimentez le dévouement de vos subalternes immédiats en les aidant à améliorer leurs compétences et en leur donnant la possibilité d'en faire plus.

Ainsi, des études démontrent que les travailleurs de première ligne, comme les représentants aux ventes ou au service à la clientèle, tirent une plus grande satisfaction de leur travail quand leurs supérieurs leur accordent la latitude et les outils pour résoudre sur le champ les problèmes de leurs clients.

« Les gens veulent avoir des ressources bien à eux et qu'on leur délègue toute l'autorité et les responsabilités leur permettant de bien accomplir leur tâche », dit Todd Davis, vice président des services à la clientèle de la filiale des solutions pour les organisations de FranklinCovey, à Salt Lake City.

« J'enseigne aux autres gestionnaires à faire confiance à leurs employés, à les connaître, à leur permettre de faire des erreurs, à leur donner des possibilités d'avancement », poursuit-il.

3. Exprimez votre appréciation

Bien que le salaire ne soit peut être pas le premier motif du départ des employés, cela peut peser lourd dans leur décision. « Les insatisfactions salariales sont liées autant à l'équité et à la façon dont la paie est transmise qu'au montant de celle-ci », dit M. Branham.

C'est pour cette raison que plusieurs entreprises lient maintenant le salaire de base davantage à la création de valeur et moins à la hiérarchie ou aux années de service. En agissant ainsi, il est essentiel de faire savoir clairement à tous les employés comment cette « valeur » est déterminée.

Parmi les autres pratiques les plus efficaces, vous pouvez choisir de récompenser les résultats avec une rémunération variable liée à l'atteinte des objectifs commerciaux, ou de remettre des sommes en
liquide pour marquer votre reconnaissance sans tarder.

4. Neutralisez le stress

Le stress d'un employé est symptomatique de tous les autres problèmes susceptibles d'exister dans un milieu de travail. On attend souvent des gens qu'ils en fassent davantage et plus rapidement avec moins de ressources. Les abus, le harcèlement, l'insensibilité, la rigidité des horaires de travail et la nécessité de favoriser toujours le travail au détriment de la famille sont tous des facteurs de stress.

L'un des moyens pour résoudre ce problème consiste à « donner avant de recevoir », en offrant par exemple de généreux programmes de conciliation travail-famille et d'assurance santé, de même qu'une vaste gamme de services aux employés grâce auxquels ils sauront que vous vous souciez de leur bien-être.

En agissant ainsi, vous misez sur un phénomène sociologique simple : quand vous êtes généreux avec votre main-d'oeuvre, la plupart des travailleurs sont reconnaissants.

5. Resserrez les liens avec les cadres supérieurs

Les employés veulent savoir si leur organisation est appelée à prospérer, ce qui leur garantit un emploi et un avenir, avance M. Branham. À cet égard, les employés se posent trois questions à propos de leurs leaders : « Sauront-ils mener le navire à bon port ? Puis-je croire en leur parole ? Me font-ils confiance ? »

Pour répondre à ces questions, dit M. Branham, les leaders doivent inspirer confiance à leurs employés en leur offrant une vision claire, un plan faisable et l'assurance que le personnel a les compétences pour le réaliser. Et il est essentiel de passer de la parole aux actes.

Quand Bill Catucci a pris la direction d'AT&T Canada, en 1996, la société en était à son troisième président en cinq ans. L'entreprise, qui perdait 1 million de dollars américains par jour, traversait une période d'instabilité financière, et le moral des employés était au plus bas.

Dès le premier jour de son entrée en fonction, M. Catucci a eu à prononcer un discours devant l'assemblée annuelle des représentants des ventes, à Toronto. Or, une violente tempête de neige a empêché
M. Catucci de prendre l'avion. Il s'est donc rabattu sur sa voiture et a mis deux jours pour se rendre sur place.

Sa simple présence a alors constitué un puissant message : il croyait sérieusement au changement et à la nécessité
d'avoir des rapports directs avec les gens appelés à le produire.

« Cela m'a aidé à rallier le personnel de l'entreprise derrière la vision, la stratégie et toutes les tâches qu'il nous fallait effectuer pour améliorer les choses », dit-il.

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires le 27 septembre 2008.