Si vous allez vous promener du côté de l'hôtel Sofitel, à Montréal, il est fort probable que vous croisiez les deux personnages. Tous les jours que leurs agendas respectifs le leur permettent, ils s'y rencontrent pour déjeuner et vérifier qu'ils sont au diapason.

Vous reconnaîtrez assurément le premier. Il est l'une des figures emblématiques du Québec inc. : Serge Godin, grand patron de CGI.

Vous ne reconnaîtrez sans doute pas le second. Et pourtant, c'est lui le chef de direction de l'année de Les Affaires.

Michael Roach travaille quotidiennement dans l'ombre de Godin. Un rôle dont il ne s'offusque pas. «Je viens d'une grosse famille et suis un enfant du milieu !» lance-t-il, en rigolant.

La formidable intégration de la filiale européenne Logica et l'ascension de 70 % du titre de CGI en 2013, c'est en bonne partie grâce à lui.

Certains jugent que les politiques comptables amplifient les bénéfices de l'intégration. Mais tous s'entendent pour dire qu'il s'agit d'un succès. L'opération devait initialement générer des synergies de 300 millions de dollars sur trois ans ; ce sera plutôt 375 M$ sur deux ans.

D'où vient ce succès ?

De la recette.

La vision Roach s'appuie sur une approche décentralisée. Avant même que la transaction ne soit conclue, le chef de la direction de Logica et le responsable des finances savaient qu'ils perdraient leur emploi. Depuis, la moitié des seniors de l'équipe de direction ont aussi été remerciés. Finies les décisions prises de Londres. Ce sont maintenant les directions locales des pays européens qui mènent le jeu. «Environ 75 % des clients opèrent localement, dit-il, mais seulement 25 % ont une envergure internationale.»

Les processus des unités locales ont aussi été revus pour les rendre conformes aux pratiques de CGI et les faire gagner en efficacité.

La recette demande parfois de casser des oeufs. En cours de route, les syndicats ont protesté. «Les bûcherons à l'ouvrage : ça scie, ça tombe, ça élague», disait il y a quelques mois un bulletin syndical de la Confédération générale du travail, en France, cité par La Presse.

Au fil des mois, les choses se sont cependant tassées. «Ils étaient prêts à travailler avec nous. Ils ont compris qu'ils auraient des employés plus heureux et qu'avec le temps, ils auraient aussi plus d'employés», explique Michael Roach.

La recette Roach, c'est aussi ça. Bien communiquer et faire comprendre aux employés le pourquoi des changements. Avec, comme crémage, une participation aux bénéfices, de manière à les intéresser encore davantage à la réussite de l'entreprise.

Infaillible, la recette ?

Ça dépend des perceptions. Malgré le succès en Europe, l'entreprise traverse des jours pénibles aux États-Unis, alors qu'elle est montrée du doigt par les autorités américaines comme l'une des grandes responsables des ratés informatiques de la réforme Obamacare.

La situation est particulièrement difficile pour CGI, en ce qu'elle ne peut pas critiquer sa cliente sans perdre la considération de ses autres clients. Certains ont notamment fait remarquer que le gouvernement avait tardé à faire parvenir les fonctionnalités qu'il désirait, mais Michael Roach ne veut pas donner de précisions.

Il appelle plutôt à son secours les évaluations que fait l'ensemble des clients de l'entreprise. Après chaque mandat, CGI demande si on utiliserait encore ses services à l'avenir. Résultat : 9,3 entreprises sur 10 répondent que oui.

Le chef de direction reconnaît que l'épisode américain est difficile, mais est confiant qu'il ne retardera pas pour autant le nouveau grand objectif : doubler de taille sur cinq à sept ans.

Réaliste ?

«Il faut exécuter, et encore exécuter, dit-il ; autrement, le marché nous exécutera.» Quelque chose nous dit que, même si des vagues sont à prévoir, avec une obsession du genre, l'objectif sera atteint.