On dit qu'on ne choisit pas la gestion de projets, mais qu'on y arrive par accident. L'occasion se présente pour tâter du métier ? Voici ce que vous devez savoir avant de plonger.

"Si vous êtes du genre à crouler sous la pression, n'y pensez pas ! Ce métier n'est pas pour vous. Un projet est toujours dû la veille, les budgets sont serrés, et les membres de l'équipe tiraillés entre leurs tâches coutumières et d'autres projets, lance Richard, un gestionnaire de projets de 40 ans qui travaille pour une entreprise de téléphonie mobile à Montréal et qui préfère garder l'anonymat. La gestion de projets, c'est l'art de gérer des contraintes."

Le job n'est pas de tout repos. Quel que soit le domaine, du moment qu'on lui confie un dossier, le gestionnaire de projets devient responsable du respect de l'échéancier et du budget, et doit aussi coordonner tous les acteurs concernés par la réalisation du projet. Aux défis techniques (coûts, délais, qualité), s'ajoute l'aspect humain. Le management de l'équipe est un volet majeur de cette fonction, d'après Valérie Lehmann, membre de la Chaire de gestion de projet de l'UQAM et professeure à la maîtrise. "Si vous êtes un expert dans votre champ, mais que vous ne brillez pas sur le plan des relations interpersonnelles, vous avez un problème", note-t-elle. Autrement dit, les compétences techniques ne suffisent pas. "Vous devez être bon communicateur, vous adapter aux différents styles de personnalité, avoir une bonne écoute, être intègre et équitable, traiter les gens avec respect, être capable d'exercer un pouvoir d'influence, et j'en passe", énumère Carl M. Gilbert, un ingénieur qui a fondé la firme-conseil Solutions Gestion de projets CMG.

Pour Carl M. Gilbert, le rôle du gestionnaire de projets se compare à celui de l'entraîneur. "Il n'est pas payé pour faire, mais pour faire faire", dit-il. Les cinq verbes d'action qui suivent résument bien son travail.

1. Négocier

Si vous acceptez tous les paramètres les yeux fermés, vous risquez de vous retrouver en mauvaise posture, car les demandes sont parfois irréalistes. Tout se négocie : délais, budgets, résultats ("livrables", dans le jargon du métier), et même la composition de l'équipe. Tout cela exige de bonnes aptitudes de négociateur. "Le client, qu'il se trouve à l'interne ou à l'externe, est souvent votre meilleur allié, puisque c'est lui qui a commandé le projet", souligne Hélène Bénéteau, vice-présidente du conseil d'administration de la section montréalaise du Project Management Institute (PMI-Montréal) et directrice de projets chez Keyrus Canada, une firme de consultation en intelligence d'affaires. Il n'en reste pas moins qu'il faut souvent convaincre le client de se montrer plus souple quant à ses conditions, explique Carl M. Gilbert. "Lors de l'implantation d'un système intégré de gestion qui touchait 3 000 employés, les ressources allouées au projet étaient tout à fait insuffisantes. Nous avons demandé trois consultants de plus, on ne nous en a accordé que deux." La leçon : qui ne négocie pas ne reçoit rien.

2. Convaincre

Chef ? Il se peut que vous en portiez le titre (ou encore chargé de projets, responsable, directeur, coordonnateur, etc.), mais vous n'êtes pas le patron des membres de votre équipe. Dans la plupart des cas, vous n'avez pas d'autorité directe sur eux. Qui plus est, il est fréquent que certains d'entre eux soient vos supérieurs hiérarchiques. Pas question, donc, de donner des ordres. Il faut convaincre. Et pas seulement l'équipe, mais aussi les parties prenantes. Parfois, par exemple, il faut persuader le patron d'une ressource de libérer celle-ci pour un certain temps. Évidemment, lorsque le projet est une priorité de la haute direction, les chefs de service se démènent davantage pour vous accommoder. Mais la dure réalité, c'est que votre projet en est un parmi tant d'autres. "C'est ici qu'entre en jeu la notion de leadership, dit Hélène Bénéteau. À défaut d'autorité, il faut avoir du leadership. Les gens veulent travailler pour un leader, quelle que soit sa position hiérarchique."

3. Motiver

Dominique Zenteno-Chartrand, gestionnaire de projets chez Bell Canada, est très motivé par l'idée de faire progresser les choses, de les changer. Sur le plan de la motivation, en effet, le projet est plus stimulant que les activités courantes, car il a un début, un milieu et une fin. "C'est aussi un facteur positif pour les membres de l'équipe", souligne ce professionnel de 33 ans.

En tant que gestionnaire, idéalement, vous avez un droit de regard sur la composition de l'équipe, ou mieux, vous choisissez vous-même vos ressources, comme Martin Maillet, qui coordonne le projet du futur Quartier des spectacles de la ville de Montréal. Mais attendez-vous plutôt à vous en faire imposer. "Souvent, le chef de projets est le dernier arrivé dans l'équipe !" dit Hélène Bénéteau. Et c'est à lui qu'il revient de faire travailler tout ce beau monde en harmonie, et de faire en sorte que chacun soit suffisamment motivé pour fournir un travail de qualité.

Une bonne pratique consiste à déterminer, au tout début, ce que le projet représente pour chaque personne. S'agit-il d'une occasion d'apprentissage ? D'avancement de carrière ? De contribution à une amélioration ? "En connaissant les attentes et les bénéfices que chaque membre de l'équipe veut retirer de sa participation, vous trouverez plus facilement les arguments ou les actions pour les motiver, ajoute Carl M. Gilbert. Ce n'est pas nécessairement la même chose pour tout le monde."

"L'important, en plus de signifier à l'équipe que sa contribution est essentielle, c'est de bien lui présenter l'occasion qui lui est offerte, insiste pour sa part Martin Maillet. Vous devez faire sentir aux coéquipiers qu'ils font vraiment une différence." Et cela doit se traduire par des gestes concrets. "Par exemple, avant de prendre une décision dans leur domaine d'activité, vous devez les consulter."

Mais attention : si le projet n'est pas très attrayant et présente peu de défis, il sera moins facile de préserver la motivation de l'équipe à long terme. Hélène Bénéteau suggère alors d'y ajouter de la valeur en proposant quelques extras, par exemple le coaching, le transfert de connaissances, la participation à une communauté de pratique, etc. "L'idée, c'est que le projet génère de nouvelles expériences", dit-elle.

La reconnaissance est un autre incontournable. "Prenez le temps d'écrire un petit mot pour souligner le bon travail d'un membre de l'équipe, conseille Dominique Zenteno-Chartrand. Et faites-en suivre une copie à son supérieur."

Pour faire rayonner le projet à l'extérieur de l'équipe, vous pouvez aussi en faire part dans le bulletin interne. "Cela suscite la fierté des participants", remarque Valérie Lehmann.

4. Communiquer

Nous lui avons donné un espace distinct, bien qu'elle aurait pu faire partie du paragraphe précédent, tant la communication est un outil puissant de mobilisation. "Quand les gens travaillent dans le noir, leur intérêt faiblit", prévient Valérie Lehmann. C'est pourquoi il faut les informer sur l'avancement du projet, les changements, etc. Des logiciels de partage des données existent à cet effet. Mais envoyez aussi des courriels et organisez régulièrement des appels-conférences pour faire le point. "Une vingtaine de minutes suffisent, soit le temps de passer en revue les "livrables"", précise Dominique Zenteno-Chartrand.

Informer l'ensemble des parties prenantes sur le déroulement du projet est une autre tâche qui vous est dévolue. Garder le contact avec le client est particulièrement important. En sachant d'où le vent souffle, il réagira mieux aux imprévus et aux changements de toutes sortes qui jalonnent la réalisation d'un projet, et il accueillera mieux vos demandes d'ajustement.

5. Assumer

Tout va mal ? C'est de votre faute. Un membre de l'équipe traîne les pieds ? Un consultant ou un fournisseur vous fait faux bond ? C'est aussi de votre faute. "Quand les choses se passent mal, le gestionnaire de projets se trouve sur la ligne de front, dit Martin Maillet. C'est lui qui doit rendre des comptes et prendre la responsabilité des problèmes." Si vous êtes du genre à faire porter le bonnet d'âne aux autres, le job n'est pas pour vous !

Même chose si vous aimez les honneurs et si vous n'êtes jamais si heureux qu'à l'avant-plan. Car lorsque le projet est une réussite, le crédit en revient d'abord à l'équipe. "L'humilité est une qualité essentielle du métier", constate Dominique Zenteno-Chartrand.

Ingrat, la gestion de projets...

UN PROJET, C'EST...

Une entreprise temporaire qui permet de créer un produit ou un service unique. Caractérisé par une série d'activités comportant un risque inhabituel et des contraintes de temps, de ressources, de qualité et de budget.

Source : Kashimoto Mpinga, président d'Office du PMI-Montréal.

TROIS BIBLES

- Guide du Corpus des connaissances en management de projet, par le Project Management Institute, Montréal, 2004, 380 p.

- Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, par Harold Kerzner, New Jersey, Wiley, 2005, 1 040 p.

- Manager une équipe projet, par Thierry Picq, Paris, Éditions Dunod, 2005, 230 p.

DES SITES UTILES

- www.pmi.org et www.pmimontreal.org : sites du Project Management Institute

- www.thepmpodcast.com: "balado" de Cornelius Fichtner, expert américain responsable d'une association locale du PMI en Californie

- www.projecttimes.com : webzine

- www.ganthead.com : communauté Web de gestionnaires de projets

- www.pmjob.ca : site canadien d'offres d'emplois en gestion de projets

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