GE : en panne de leaders ?

Jeffrey R. Immelt met tout en œuvre pour diriger General Electric (GE), sans se laisser écraser par l’héritage de son prédécesseur, Jack Welch. Il soutient que son entreprise forme «les meilleurs leaders du monde». Cependant, ces derniers n’ont pas pu empêcher GE de subir les répercussions d’une décennie infernale qui a réduit de moitié sa valeur…

Auteure: Diane Brady | Bloomberg Businessweek

Deux vendredis par mois, le PDG de General Electric (GE), Jeff Immelt, invite à souper l'un des 185 dirigeants de l’entreprise à sa résidence de New Canaan, au Connecticut. Comme de vieux amis, l’hôte et son convive prennent quelques verres, rigolent un peu, savourent un plat de pâtes et discutent d’une foule de sujets, sauf du boulot. Une soirée à refaire le monde, quoi! Le lendemain matin, les discussions reprennent, et deviennent plus personnelles. «Nous passons toute la matinée du samedi à parler du travail et de la carrière de mon hôte, explique le PDG. Qui est-il? A-t-il l'impression d'occuper le poste qui lui convient vraiment? Comment je vois ses forces et ses faiblesses, des choses du genre.»

Mais que penser de cette stratégie? Comment se fait-il qu’après presque dix ans à la tête de l’entreprise, Jeff Immelt doive encore chercher à nouer des liens avec son équipe? «Par le passé, je considérais les relations interpersonnelles comme une chose acquise. Je ne veux plus répéter la même erreur, avoue-t-il humblement. Parfois, on a tendance à se dire: c’est un cadre qui travaille dans l’entreprise depuis 20 ans, il connaît son affaire. A-t-il vraiment besoin que je lui fasse un dessin? Aujourd'hui, je suis convaincu qu'il faut prendre le temps de se parler.» Ces rencontres font partie intégrante de la profonde remise en question que vit le PDG, et qui l’a amené à réévaluer la façon dont GE forme ses leaders. Cette réflexion s’est amorcée avec la crise financière mondiale qui a ébranlé le conglomérat – malgré un chiffre d'affaires annuel de 157 milliards –, détruisant presque au passage son unité des services financiers, et faisant passer la valeur de l'action de l'entreprise à moins de 6$, alors qu'elle était à 29$ avant le crash de Lehman Brothers. Elle a remonté depuis à environ 19$, établissant la capitalisation boursière de GE à près de 200 milliards, soit autour de la moitié de ce qu'elle a déjà été.

Toutes ces mésaventures ont transformé Jeff Immelt, devenu selon son dire un «adepte de l’introspection gonflé aux stéroïdes», se demandant sans cesse: «Parmi nos 150 principaux dirigeants, y en avait-il un qui avait vu venir la crise… mais qui n’a pas réussi à m'en parler?»