Et si vous déterminiez votre salaire ?

Offert par Les Affaires


Édition du 24 Septembre 2016

Et si vous déterminiez votre salaire ?

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Édition du 24 Septembre 2016

[Photo : Shutterstock]

Il est rare de parler de son salaire et de la valeur de son travail entre collègues. Pourtant, ce silence engendre souvent des non-dits et des tensions au sein d'une organisation. Percolab, une firme spécialisée dans l'accompagnement des entreprises dans leur processus de transformation et d'innovation, a expérimenté une nouvelle approche de rémunération pour faire tomber les tabous touchant ces questions, tout en accordant un pouvoir d'agir à ses associés.


En décembre 2015, la PME de Montréal a aboli les salaires fixes pour laisser ses équipes, sur chacun de leur projet, déterminer la manière dont ils seront payés. À chaque nouveau mandat, les employés concernés discutent et négocient entre eux pour indiquer dans une entente la répartition du budget ou la façon dont leur travail sera rétribué : tarif forfaitaire, pourcentage sur les revenus ou tarif horaire.


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«Avoir une conversation explicite sur l'argent, ça nous permet de repérer les tensions», dit Elizabeth Hunt, associée chez Percolab. Bref, finies les conversations de couloir ou les rumeurs qui exacerbent les frustrations relatives aux salaires.


Pour Samantha Slade, cofondatrice de Percolab, ce modèle réunit les avantages d'être salarié et ceux d'être travailleur autonome, soit ceux d'avoir une stabilité et une certaine sécurité d'emploi, tout en ayant la liberté et le pouvoir de choisir et de négocier ses mandats. La dizaine de collaborateurs externes auxquels l'entreprise fait appel lors de plus gros contrats ne participent pas à ce mode de rémunération autogéré : celui-ci est réservé aux huit associés du bureau montréalais et aux deux associés du bureau de Saint-Martin-de-Londres, en France.


Dépersonnaliser la proposition


Pour structurer la discussion, l'entreprise a adapté pour la rémunération un protocole de décision intégrée d'autogestion. Lorsqu'un membre de l'équipe émet une proposition au cours d'une discussion, chaque autre membre est invité à se prononcer, à commenter ou à demander des clarifications ; puis, la personne qui a lancé l'idée la retouche à l'aune de ce qui a été exprimé. La prise de décision ne se fait pas par consensus, mais par consentement. «On dépersonnalise la proposition, explique Samantha Slade. On se demande si la proposition créerait un risque ou nous ferait reculer. Si la réponse est non, ça suffit. La décision est assez bonne.»


Selon elle, les travailleurs de Percolab ont ainsi développé leur capacité à prendre part, de manière constructive, à une conversation difficile sans chercher à gagner. «Les gens commencent à être plus clairs sur ce qui est pour eux non négociable et sur quoi ils sont prêts à lâcher prise», souligne-t-elle.


«Les gens sont amenés à exprimer une opinion sur quelque chose qui les touche. Et ça, c'est toujours bénéfique, que ce soit au sujet de leur salaire ou d'autre chose», commente Jacques Forest, CRHA, psychologue et professeur titulaire à l'ESG UQAM. Il rappelle aussi que les travailleurs sont en mesure de tolérer un écart salarial lorsque celui-ci est équitable et justifié.


Samantha Slade a constaté que la démarche a amélioré chez les associés leur compréhension de la gestion de l'entreprise ainsi que leur littératie financière. À titre d'exemple, elle évoque que, lorsque la nouvelle approche a été instaurée, la plupart de ses collègues croyaient à tort que l'on pouvait dépenser dans un projet les taxes facturées à un client. «Quelqu'un qui n'a jamais été en gestion ou sur l'arrière-scène d'une organisation n'a pas l'occasion de vraiment comprendre et connaître ces principes de base», indique-t-elle.


La même information pour tout le monde


Chez Percolab, la transparence est devenue un mot d'ordre. La somme versée à un associé est dévoilée par défaut aux personnes qui collaborent au même projet, mais toutes celles qui travaillent dans l'entreprise peuvent aussi connaître cette information. La PME utilise un système en ligne où tous les membres du personnel entrent les données relatives à leur mandat, dont celles de la facturation et de la répartition du budget.


«Personne n'a accès à plus d'informations que les autres, précise Mme Slade. Donc, on a tous une vue d'ensemble de nos finances.» Elizabeth Hunt apprécie cette transparence : «Je trouve que ça égalise beaucoup les dynamiques de pouvoir», observe-t-elle.


Aux yeux de Samantha Slade, leur nouvelle façon de faire a incité les associés à s'engager davantage dans leur travail et à consacrer des efforts supplémentaires dans le développement des affaires. Elle affirme que les revenus de l'organisation ont augmenté de 20 % depuis le début de l'expérience, avec près de 200 contrats réalisés dans la dernière année.


«La façon dont j'interprète ces effets bénéfiques, c'est qu'on redonne le pouvoir aux individus dans un climat de confiance», commente Jacques Forest. Selon lui, la transparence satisfait les besoins d'autonomie et d'affiliation sociale des personnes.


«Lorsque vous divulguez toute l'information, cela donne le goût aux gens de s'investir. Vous leur accordez de l'autonomie, car ils s'impliquent à leur façon avec toute l'information possible. Leur compétence peut s'exprimer. Et comme il n'y a pas de cachettes, de non-dits ou de jeux politiques et que tout est sur la table, ça facilite l'aisance dans les rapports sociaux», dit-il.


Un article scientifique, que Jacques Forest a cosigné en 2015 dans le Scandinavian Journal of Psychology, conclut d'ailleurs que la procédure mise en place pour déterminer une rétribution a plus d'influence sur la motivation que la quantité d'argent versé.


RÉMUNÉRATION


Série 1 de 2. Des exemples d'entreprises qui revoient leurs stratégies de rémunération pour fidéliser et stimuler leurs employés.


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