Que ce soit pour développer une stratégie cohérente ou pour remettre en question votre modèle de gestion, Premium vous propose une sélection de lectures inspirantes.
Par Philip Delves Broughton, The Wall Street Journal et Phil Rosenzweig, Strategy + Business
Fuir les feux de la rampe, Quiet: The Power of Introverts, par Susan Cain
Aucun doute, nous vivons bien dans un monde où les hommes et les femmes extravertis, qui savent diriger une réunion et qui crèvent l’écran, semblent dominer. Toutefois, dans Quiet: The Power of Introverts, Susan Cain affirme qu’il y a également de la place pour les introvertis. Elle soutient en fait que les introvertis devraient en prendre plus parce que ce sont des gens formidables. Ils réfléchissent davantage, sont moins irresponsables et se concentrent sur ce qui a vraiment de l’importance — les relations et le travail valorisant — plutôt que sur les prix clinquants mais creux que sont la rémunération et le titre professionnel. Rosa Parks et le Mahatma Gandhi sont des introvertis. Les chefs de direction de Wall Street sont des extravertis.###
Pour le prouver, Susan Cain se lance dans une sorte de tournée, affirmant que les États-Unis sont passés d’une « culture de caractère » à une « culture de personnalité » et qu’ils devraient faire marche arrière.
Pour appuyer son argumentaire, elle s’est rendue dans ce qu’elle appelle « trois centres névralgiques idéaux pour l’extraverti » : un atelier de développement personnel de Tony Robbins, la Harvard Business School et une grande église.
Elle nous apprend qu’elle a déboursé 895 dollars pour assister à un atelier Unleash the Power Within (libérez votre puissance intérieure), au cours duquel elle a dansé dans les allées. Elle s’est malheureusement abstenue de participer à la Marche sur le feu qui consiste à marcher très vite, pieds nus, sur des charbons ardents répandus dans un stationnement, sous les acclamations de 4 000 autres participants.
Elle s’est aussi présentée inopinément sur le campus de la Harvard Business School, où elle a obtenu son diplôme en droit, et a demandé à des étudiants choisis au hasard s’ils connaissaient des gens introvertis. Sa recherche l’a menée à un étudiant sino-américain qui « donne l’impression d’être l’élève typique de cette école de gestion, grand, avec de bonnes manières, des pommettes saillantes, un sourire désarmant et des cheveux au vent à la mode des surfeurs », sauf qu’il se décrit comme un « introverti amer ». Il a du mal à prendre la parole devant la classe et à socialiser après les cours.
Elle est ensuite allée à l’église Saddleback de Rick Warren à Lake Forest, en Californie, pour y rencontrer un pasteur évangélique, Adam McHugh, qui se plaint de ce que la chrétienté évangélique s’adresse uniquement aux extravertis. Il estime que les introvertis sont mal à l’aise quand il s’agit de se tenir la main, de se pâmer d’admiration ou de partager comme c’est la coutume chez les évangélistes. Je pense qu’il devrait devenir épiscopalien.
Certaines des autres cibles de Susan Cain s’avèrent plus constructives. Pendant tout un chapitre, elle attaque la trop grande importance accordée à la collaboration de nos jours. Trop de remue-méninges peuvent conduire à une pensée unique. Trop de réunions peuvent entraîner l’inertie organisationnelle. Par moments, nous pourrions tous, même les extravertis, bénéficier d’être laissés à nous-mêmes avec nos seules pensées. Lorsqu’elles aménagent des bureaux ou élaborent des plans de travail, les entreprises devraient penser davantage au besoin de solitude des gens qu’à leur besoin de socialisation.
On appelle « grandir » le processus qui consiste à trouver l’équilibre entre notre besoin de calme et de réflexion et l’obligation de nous mettre en valeur et d’attirer l’attention au travail, en amour ou en amitié. Comme je ne connais personne qui n’ait pas un certain côté introverti, l’ouvrage au contenu riche et intelligent de Susan Cain suscitera probablement beaucoup d’intérêt. Le seul problème, c’est son cri de ralliement « Introvertis du monde, unissez-vous ! » — ce qui semble une invitation au pire party jamais organisé.
QUE FERAIT STEVE JOBS À MA PLACE ?, Peter Sander
Entrepreneur visionnaire, grand gourou de la technologie, brillant inventeur, génie du marketing… Quand il est question du patron emblématique d’Apple, les louanges pleuvent, et pour cause : Steve Jobs a mené son entreprise à des sommets inimaginables. Pourquoi ? Parce qu’il réussissait toujours à penser autrement. Si l’homme nous a quittés, son leadership unique a de quoi servir de modèle. Ce livre décortique la « manière Jobs » en six volets : client, vision, culture, produit, message et marque. En démontrant pour chacun comment le PDG d’Apple a révolutionné son entreprise, voire toute l’industrie, l’auteur en tire des leçons que les gens d’affaires et les patrons peuvent mettre à profit aujourd’hui pour rendre leur organisation plus innovante et performante. Conçu en six chapitres utiles et attrayants, comme le sont les produits Apple, Que ferait Steve Jobs à ma place ? est un guide pour penser autrement.
Peter Sander est titulaire d’un MBA de l’University of Indiana. Il est auteur, chercheur et conseiller. Il a écrit ou collaboré à la rédaction de nombreux ouvrages, dont The 100 Best Technology Stocks You Can Buy 2012, The Innovation Playbook, The Dentsu Way et Value Investing for Dummies. Il a œuvré pendant plus de 20 ans à titre de gestionnaire d’un programme de marketing pour une importante société technologique de la Silicon Valley.
Lignes de front, Julius Caesar: Lessons in Leadership From the Great Conqueror, par Bill Yenne
À bien des égards, Jules César était un homme effroyable, sournois, cruel et extrêmement égoïste. Il a détruit la République romaine pour s’approprier le pouvoir, et son assassinat était aussi justifié que la mise à mort de tout tyran. Toutefois, comme le mentionne Bill Yenne dans Julius Caesar : Lessons in Leadership From the Great Conqueror, il n’avait pas son pareil sur les champs de bataille.
Pendant ses années de campagnes militaires, Jules César a enchaîné victoire après victoire. S’il ne combattait pas à l’épée les peuples hirsutes de Germanie, il massacrait les Gaulois à Alésia (en France contemporaine) ou semait la terreur dans les hordes de barbares tatoués de Bretagne (la Grande-Bretagne actuelle). Il a vaincu de toutes les manières possibles, utilisant la ruse, son sens de l’organisation, la force brute et un courage sans faille.
Bill Yenne excelle dans la description de Jules César au combat, combinant les tactiques et la stratégie aux odeurs et au tumulte de la guerre. On peut ainsi imaginer la déroute de la puissante flotte des Vénètes, ces Gaulois qui contrôlaient la Bretagne et les routes maritimes du nord-ouest de la France. Les Vénètes étaient beaucoup plus nombreux que les Romains et connaissaient mieux que quiconque les périls de leurs côtes. César les surprit toutefois en jetant des crochets dans le gréement de leurs bateaux et en rabattant leur mât et les extrémités de leur vergue. Il a ensuite massacré leurs chefs et vendu le reste des troupes comme esclaves pour montrer aux Gaulois qu’il était inutile de résister à Rome.
Si le soin que prenait Jules César à éliminer impitoyablement ses ennemis n’est pas une stratégie envisageable pour les leaders d’aujourd’hui, ceux-ci peuvent en tirer d’autres leçons, soutient Bill Yenne. Le dirigeant d’une organisation peut apprendre de la maîtrise qu’avait Jules César sur les bureaucraties militaires et civiles de Rome et de l’éloquence dont il faisait preuve pour rallier ses forces meurtries à des moments cruciaux. Les victoires de Jules César se sont succédé rapidement, mais Bill Yenne s’émerveille à juste titre de la façon dont il attendait et observait ses ennemis avant de porter ses coups mortels.
On peut sans doute s’inspirer encore davantage de la dure leçon de sa mort aux mains de conspirateurs qu’il avait brutalisés, mais à qui il a permis de joindre leurs efforts pour l’affronter. À l’apogée de sa carrière, après sa conquête inattendue de Pompéi, César a célébré en se cloîtrant avec Cléopâtre pendant plusieurs mois plutôt que de rentrer à Rome. Alors qu’il avait passé des années à dos de cheval, son attirance pour Cléopâtre était compréhensible. Toutefois, sa décadence morale et son orgueil l’ont perdu. Nous retrouvons ce même trait chez les chefs politiques et les dirigeants d’entreprise qui sont incapables de résister aux tentations qu’on fait miroiter aux gens qui réussissent. Ces tentations peuvent être aussi fatales pour une carrière que les défis et les adversaires plus évidents sur la voie de la réussite.
Atatürk: Lessons in Leadership From the Greatest General of the Ottoman Empire, par Austin Bay
Atatürk était à plusieurs titres un leader plus complet — un génie des champs de bataille devenu un politique habile. Il a grandi dans la ville contemporaine de Salonique, aux confins de l’Empire ottoman. Pendant la première partie de sa carrière, le monde traditionnel s’effondrait. Il est entré dans la légende en 1915, sur les collines escarpées de Gallipoli, lorsqu’il a rallié ses forces terrifiées pour affronter l’invasion des Alliés. « Je ne m’attends pas à ce que vous attaquiez, a-t-il dit à ses hommes. Je vous ordonne de mourir. Pendant la période qui s’écoulera jusqu’à notre mort, d’autres troupes et d’autres commandants nous remplaceront. »
Dans Atatürk: Lessons in Leadership From the Greatest General of the Ottoman Empire, Austin Bay note que la grande habileté d’Atatürk consistait à faire le lien entre chaque dilemme immédiat et des résultats potentiels à long terme. Plutôt que de se lancer dans la bataille, Atatürk tenait rigoureusement à étudier, à observer et à élaborer une stratégie. « Pendant les premières heures de la bataille de Gallipoli, sa seule arme était ses jumelles, et non une épée », a écrit Austin Bay. Ce trait de caractère allait bien le servir à maintes reprises.
Atatürk a inculqué à ses hommes l’importance de la propreté et de l’ordre comme prélude à la discipline des champs de bataille. Toutefois, bien qu’il ait été intelligent, Atatürk était loin d’être délicat, préférant l’honnêteté cinglante au savoir-vivre diplomatique. Selon Austin Bay, sa rigidité l’a aidé à exercer son autorité et à élargir son pouvoir pendant que tout n’était que dévastation autour de lui.
Au final, Atatürk a réussi à instaurer la paix. Mais il ne s’est pas arrêté là : dans un discours politique livré en 1923, il a expliqué la suite de sa vision : « Aussi brillantes qu’aient été les victoires militaires ou les ententes diplomatiques, si elles ne sont pas renforcées par des réalisations économiques, elles ne dureront pas. Nous devons donc couronner nos victoires éclatantes par des victoires économiques ». Son legs a été la Turquie contemporaine qu’il a bâtie sur les vestiges de l’Empire ottoman.
Hannibal and Me, par Andreas Kluth
L’ouvrage d’Andreas Kluth intitulé Hannibal and Me : What History’s Greatest Military Leader Can Teach Us About Success and Failure est une tout autre histoire, une vaste réflexion dans laquelle l’auteur amène ce personnage solitaire dans les hauteurs des Alpes, entouré d’éléphants, et se sert de ce prisme pour comprendre sa propre vie.
Les premières pages d’Hannibal and Me décrivent comment le grand drame de la vie d’Hannibal a inspiré l’auteur Andreas Kluth à quitter les services bancaires d’investissement et à accepter un poste au magazine The Economist. Il avait horreur de la vie de jeune banquier et trouvait les heures interminables et le travail routinier et morne. Enfant, l’histoire d’Hannibal l’avait fasciné et, un soir, après une longue journée passée à tripoter des feuilles de calcul, il est tombé sur un documentaire portant sur lui. Il a compris que sa vie manquait de rebondissements et il a résolu d’en changer.
Heureusement, le livre abandonne rapidement cette tangente et devient une charmante et fascinante exploration des triomphes, des échecs et de la plus grande énigme : qu’est-ce qu’une vie réussie ? Si le fascinant Hannibal est au centre de son livre, Andreas Kluth se penche presque tout autant sur d’autres personnages célèbres qui ont connu la gloire et la défaite : Eleanor Roosevelt, Meriwether Lewis, Albert Einstein et son propre grand-oncle, Ludwig Erhard, chancelier de l’Allemagne de l’Ouest de 1963 à 1966.
À l’égard de chacune de ces vies, Andreas Kluth nous force à nous demander ce que nous admirons et ce que nous laisserions de côté. Il présente des réflexions plutôt que des propositions. Par exemple, au retour de son grand voyage à l’Ouest avec William Clark, Meriwether Lewis est devenu un ivrogne qui s’apitoyait sur son sort. En vieillissant, Albert Einstein est devenu de plus en plus conservateur et plus enclin à rejeter les nouvelles idées. La traversée des Alpes par Hannibal a été suivie par des années d’errance militaire, puis par l’anéantissement vengeur de Carthage par Rome. En revanche, Eleanor Roosevelt s’est remise de la découverte de l’infidélité de son mari en devenant une personne beaucoup plus indépendante et courageuse.
« Vos luttes seront sans doute moins violentes que celles d’Hannibal et leurs enjeux, moins grands, fait remarquer Andreas Kluth avec raison. Mais les thèmes seront les mêmes. » Selon lui, nous n’atteindrons pas le bien-être en essayant d’imiter ceux que nous considérons comme des chefs qui ont réussi, car ils sont rarement semblables à l’image qu’ils projettent, mais plutôt en faisant ce que nous avons à faire de notre mieux, quelles que soient les perceptions et les conséquences.
GÉRER (TOUT SIMPLEMENT), Henry Mintzberg
Dans cet ouvrage marquant, Henry Mintzberg décortique la vraie nature de la gestion telle qu’elle est vécue par ceux qui la pratiquent aujourd’hui. En se fondant sur l’observation de 29 gestionnaires issus de divers pays, organisations et industries divers, il montre que la vision idéalisée du gestionnaire véhiculée par les livres de management est totalement démentie par la réalité. À l’être réfléchi qui a toujours un plan bien précis en tête se superpose un travailleur acharné, soumis à un rythme de vie effréné, à des interruptions fréquentes et à un registre de tâches incroyablement étendu. Face au fossé qui se creuse entre le mandat et son exercice, l’auteur pose des questions essentielles. Comment le gestionnaire peut-il réfléchir dans des fonctions dont le rythme est si frénétique ? Comment travailler en profondeur lorsque l’attente des résultats crée une pression si grande ?
LES PRODIGES, Malcolm Gladwell
Après avoir traité des phénomènes de masse (Le point de bascule) et de l’intuition (Intuition), l’auteur à succès Malcolm Gladwell se penche, dans Les prodiges, sur les gens exceptionnellement doués. Présentant une foule de personnages phénoménaux (vedettes de rock, hockeyeurs, magnats industriels, etc.), il brise le mythe selon lequel la réussite découle du talent naturel ou encore d’une volonté personnelle. Dans le style captivant qu’on lui connaît, l’auteur montre au contraire que les prodiges doivent leur succès à nombre de facteurs extérieurs : les circonstances, le timing, la culture, la famille, les professeurs qu’ils ont eus... Des Beatles à grand-maman Gladwell en passant par Bill Gates et des gens de tous les horizons, Les prodiges donne de l’espoir. On veut miser sur la jeunesse ? En mettant en place des « conditions favorables », nous pouvons faire de nos écoles et de nos institutions des pépinières de talents durables.
Malcolm Gladwell a travaillé au Washington Post de 1987 à 1996, d’abord à titre de journaliste scientifique, puis comme correspondant en chef du bureau de New York. Depuis 1996, il fait partie de l’équipe de rédaction du magazine The New Yorker. Tous ses livres ont été publiés en français aux Éditions Transcontinental.
Poser les bonnes questions
The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy, par Paul Leinwand et Cesare Mainardi
The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy, de Paul Leinwand et Cesare Mainardi, associés chez Booz & Company, offre un solide aperçu de la pensée stratégique actuelle en entreprise. Le livre des deux consultants s’ouvre sur la présentation de l’intrigant concept du « droit de gagner ».
À première vue, la phrase n’a aucun sens : une entreprise a bien le droit de rivaliser, mais assurément pas celui de gagner. La réussite se gagne, mais elle n’est pas un droit. Là est justement la question. La phrase nous force à nous demander si notre stratégie, de même que les ressources et les compétences qui l’appuient, nous donnent une chance raisonnable de réussir. Nous contentons-nous de jouer le jeu, ou avons-nous ce qu’il faut pour réussir ?
Lorsque les auteurs écrivent « L’avantage essentiel en affaires est la cohérence. Notre idée est aussi simple que cela », ils se rallient à la pensée stratégique qui ne met pas l’accent sur une seule partie de l’organisation, mais sur la façon dont les parties travaillent ensemble — une notion parfois appelée « alignement ». Par cohérence, disent-ils, on entend qu’une entreprise doit être concentrée et ouverte d’esprit face à trois éléments : sa place sur le marché (ou sa « façon de jouer »), ses capacités distinctives et son portefeuille de produits et services. « Dans une entreprise cohérente, soutiennent-ils, la bonne gamme de produits et services découle naturellement de décisions conscientes prises à l’égard des capacités nécessaires pour jouer le jeu de façon réfléchie. »
Les auteurs fondent leur argumentation sur la démonstration d’une corrélation entre de récents résultats financiers et la cohérence dans l’industrie des biens emballés pour la vente au détail. Ils affirment que la même relation vaut dans tous les secteurs, qu’il s’agisse des services financiers, des télécommunications, ou des soins de santé. Ils soutiennent qu’« une entreprise bénéficie d’un avantage si elle progresse en alignant sa façon de jouer le jeu, son réseau de capacités et sa gamme de produits et services. » C’est peut-être le cas, mais même s’il existe une corrélation, le sens de la causalité n’est pas clair. «Les entreprises cohérentes réussissent-elles mieux que les autres, ou les entreprises prospères demeurent-elles cohérentes ? » se demandent les auteurs.
Pour saisir les avantages de la cohérence, ils conseillent au lecteur de prendre une série de mesures réfléchies « pour revoir votre stratégie actuelle, surmonter la séparation traditionnelle entre les activités externes et les activités internes, et recentrer votre entreprise. » Puis, ils examinent chacune de ces étapes de façon assez approfondie, en commençant par une exploration des forces externes avant de passer aux ressources internes et aux capacités. Ce faisant, ils exposent l’idée du « portefeuille axé sur les capacités », qui est évalué en fonction de deux dimensions : la valeur financière (qui va d’attrayante à non attrayante) et la valeur stratégique (qui tient compte de l’alignement du portefeuille avec le réseau de capacités de l’entreprise). Autrement dit, nous devrions penser à un portefeuille d’activités non seulement en termes de croissance et de profits, mais aussi en nous assurant qu’elles sont bien assorties et qu’elles contribuent à la performance globale de l’entreprise. La dernière partie porte sur le processus d’élaboration d’une stratégie fondée sur « ce que vous faites, et non ce que vous possédez », et sur les questions d’aménagement organisationnel et de personnel qui les accompagnent.
Pour le dirigeant qui désire instaurer des mesures concrètes afin de prendre des décisions stratégiques judicieuses et de s’assurer qu’elles sont alignées sur les ressources nécessaires, The Essential Advantage est un ouvrage solide et pratique. Il fournit aux gestionnaires un cadre d’orientation, tout en leur posant constamment la question « Avons-nous le droit de gagner ?
MON EMPLOYÉ CHEZ LE PSY, Alain Samson
Pourquoi mon employé craint-il autant le changement ? Pourquoi n’ose-t-il pas donner son opinion lors des rencontres ? Pourquoi ne réussit-il pas à établir des priorités ? Pour un patron, comprendre ses employés pour mieux les épauler est un défi quotidien. Ce petit livre explique en un tournemain plus d’une cinquantaine de comportements intrigants, inadéquats ou pour le moins surprenants des employés et l’attitude à adopter pour les aiguiller vers des attitudes plus productives et agréables. Ce guide fait un tour d’horizon des questions que se pose tout chef d’équipe et offre des solutions pour régler une foule de situations délicates.
Alain Samson est l’auteur de plus de 70 ouvrages. Détenteur d’un MBA et premier diplômé québécois du Authentic Happiness Coaching Program, il conseille de nombreuses organisations dans la planification de leur avenir, en plus de tenir une chronique pour le journal Métro. Sa spécialité : aider les gens à se réaliser dans la sphère professionnelle.
Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World, par Michael A. Cusumano
Michael A. Cusumano, chercheur chevronné au MIT, présente des modèles de réussite durable dans son dernier livre, Staying Power : Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World. Il y examine les entreprises qu’il a étudiées à fond au cours de sa carrière — d’abord Toyota et la grande industrie automobile japonaise à la fin des années 1980, puis Microsoft, Intel et d’autres entreprises des technologies de l’information des années 1990 — afin de cerner « les grandes idées qui engendrent de la durabilité et un rendement supérieur ». Je crois qu’il s’agit là de principes qui devraient avoir énormément de valeur pour les gestionnaires de tous les secteurs.
Les deux premiers principes décrivent essentiellement des façons différentes d’envisager la stratégie et les modèles de gestion. « Les plateformes, pas seulement les produits », s’inspirent des réussites de Toyota et de Microsoft pour illustrer le pouvoir d’une stratégie qui génère des produits complémentaires, attire des commentaires positifs et rend ces sociétés difficiles à déloger. Dans les deux entreprises, le leadership mondial reposait sur la capacité de créer des plateformes, pas seulement des produits distincts.
« Les services, pas seulement les produits (ou les plateformes) », le deuxième principe, souligne l’importance d’offrir des services comme un moyen efficace d’éviter la banalisation des produits. Non seulement les services ajoutent des revenus, souvent avec une marge de profit supérieure, mais ils sont aussi plus difficiles à remplacer.
Les quatre autres principes sont tous liés à l’agilité — rester intuitifs, réagir rapidement et avec souplesse. Le premier, « Les capacités, pas seulement la stratégie », souligne la nécessité de développer des capacités avec le temps, plutôt que de s’appuyer sur une seule décision stratégique. Le second, « pull et pas seulement push », est associé aux modes de fabrication japonais, mais selon Michael A. Cusumano, cela va bien au-delà de cette application. Cela touche à la conception de produit, par exemple, parce que la capacité de tirer profit des préférences et des idées des clients en début de processus peut conférer un avantage. Le troisième principe, « l’envergure, pas seulement l’échelle », nous rappelle qu’en plus des économies d’échelle qui peuvent contribuer à réduire le coût unitaire, les entreprises prospères cherchent à réaliser des économies dans les activités comme la recherche, le développement de produits, les applications techniques et autres, partageant des idées et appliquant de nouveaux points de vue d’un secteur de l’entreprise aux autres, ce qui permet au tout d’être la somme de ses parties, souvent plus robuste et mieux en mesure de résister aux ralentissements. Enfin, « la souplesse, et pas seulement l’efficacité », souligne l’importance de rechercher l’efficacité, tout en restant capable de s’adapter à l’évolution du marché et de viser les avantages de l’innovation.
Ces principes représentent une série de lignes directrices que les dirigeants d’une entreprise ou d’une industrie devraient envisager afin d’atteindre une performance supérieure à long terme. Pour Michael. A. Cusumano, la durabilité ne découle pas seulement de décisions stratégiques discrètes, mais également, au final, d’un esprit agile et capable de réagir.
Good Strategy, Bad Strategy, par Richard P. Rumelt
Parmi les ajouts aux livres sur la stratégie, le plus original est celui de Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Richard Rumelt est depuis longtemps professeur de stratégie à l’UCLA, et il l’a été auparavant à la Harvard Business School, où il a écrit un travail d’érudition et de rigueur empirique marquant, Strategy, Structure, and Economic Performance (Harvard University Press, 1974), fondé sur sa thèse de doctorat primée.
Ce livre adopte toutefois un ton décidément différent. Son style est informel et personnel, émaillé d’anecdotes et d’opinions, souvent anticonformistes. On a l’impression qu’après des années de retenue universitaire, Richard Rumelt a décidé d’écrire un livre qui expose exactement ce qu’il a appris et observé au cours des 40 dernières années. Il s’agit également d’une vaste réflexion sur des sujets qui vont des affaires à la politique, de l’aérospatiale au secteur militaire, de l’ancien au moderne, de diverses entreprises publiques aux entreprises familiales, et qui place la stratégie dans un contexte élargi.
Quels sont les signes d’une mauvaise stratégie ? Richard Rumelt en souligne quatre : omettre de faire face au défi, confondre buts et stratégie, établir de mauvais objectifs stratégiques et jeter de la poudre aux yeux. À la source, une mauvaise stratégie reflète une incapacité de penser clairement et de faire des choix éclairés à partir d’analyses. L’auteur rejette ceux qui se bercent d’illusions plutôt que de procéder à une analyse rigoureuse, comme en témoigne son opinion sur le courant de la Nouvelle Pensée, qui remonte aux années 1800, mais qui a récemment refait surface sous la forme du pouvoir de la pensée positive et du rejet des pensées négatives. La stratégie ne peut reposer sur des visions partagées de la réussite, affirme Richard Rumelt, parce que « toutes les analyses impliquent au départ qu’on tienne compte de ce qui peut arriver, y compris les événements indésirables. Je ne voudrais pas voyager à bord d’un avion conçu par des gens qui se sont concentrés sur l’image d’un avion en vol, sans jamais avoir envisagé des modèles de panne. » Quant aux énoncés de vision et de mission, Richard Rumelt conclut qu’ils représentent une « catégorie de verbiage [qui] est le fruit mutant du leadership charismatique, puis transformationnel. En réalité, il s’agit de tentatives maladroites de dirigeants d’organisations qui visent à transformer la magie du charisme personnel en un concept bureaucratique : le charisme en boîte. »
Qu’est-ce donc qu’une bonne stratégie ? Elle exige trois choses : un diagnostic qui définit le défi, une politique d’orientation pour faire face au défi, et une série d’actions cohérentes conçues pour appliquer cette politique. Pour faciliter la navigation, Richard Rumelt offre de nombreux principes directeurs : vigilance à l’égard de l’escalade des coûts fixes, connaissance des transitions qui découlent de la déréglementation, erreurs dans les prévisions tirées de l’économie comportementale et anticipation des réactions. Il ne suffit toutefois pas de prendre des décisions stratégiques éclairées ; leur exécution est également essentielle. « La stratégie est une affaire d’action ; elle implique qu’on passe à l’action. Le cœur d’une stratégie doit contenir de l’action, écrit Richard Rumelt. Pour frapper fort, les actions doivent être coordonnées et se renforcer mutuellement, concentrant l’énergie de l’organisation. »
Une bonne stratégie exige une gestion efficace et des efforts concertés pour combattre l’entropie. Elle exige la discipline nécessaire pour cerner les résultats médiocres et pour relever le niveau de performance globale. On « ne peut pas bien comprendre la valeur du travail quotidien des gestionnaires à moins d’accepter la tendance générale des structures humaines non gérées à devenir moins ordonnées, moins ciblées et leurs contours plus flous », écrit Richard Rumelt. Il admire Alfred P. Sloan, de General Motors, qui a insisté sur l’exécution d’un examen rigoureux afin d’analyser la performance et de prendre des mesures, et a écrit « La politique d’Alfred P. Sloan à l’égard des produits est un exemple de design et d’ordre imposé au chaos. Un plan sur papier ne suffit pas à assurer la réussite de pareille politique. Chaque trimestre, chaque année, chaque décennie, les dirigeants d’entreprise doivent s’employer à maintenir la cohérence du design. »
Quiconque cherche une formule simple de stratégie qui réussit doit s’attendre à être déçu. Pourtant, le message de l’ouvrage Good Strategy, Bad Strategy est libérateur. Il nous rappelle que la stratégie n’a pas à être compliquée. Ce n’est pas une science de pointe. Qui plus est, on peut déceler les absurdités, simplifier et clarifier. « Au final, une bonne stratégie est une hypothèse sur ce qui réussira. Ce n’est pas une théorie fumeuse, mais un jugement bien fondé, de conclure Richard Rumelt. Une bonne stratégie dépend d’une évaluation indépendante et d’un examen approfondi de la situation. Elle applique des idées individuelles à un objectif élaboré avec soin. Une mauvaise stratégie suit le courant général, et substitue des slogans populaires aux idées. »
Hannibal and Me, par Andreas Kluth
L’ouvrage d’Andreas Kluth intitulé Hannibal and Me : What History’s Greatest Military Leader Can Teach Us About Success and Failure est une tout autre histoire, une vaste réflexion dans laquelle l’auteur amène ce personnage solitaire dans les hauteurs des Alpes, entouré d’éléphants, et se sert de ce prisme pour comprendre sa propre vie.
Les premières pages d’Hannibal and Me décrivent comment le grand drame de la vie d’Hannibal a inspiré l’auteur Andreas Kluth à quitter les services bancaires d’investissement et à accepter un poste au magazine The Economist. Il avait horreur de la vie de jeune banquier et trouvait les heures interminables et le travail routinier et morne. Enfant, l’histoire d’Hannibal l’avait fasciné et, un soir, après une longue journée passée à tripoter des feuilles de calcul, il est tombé sur un documentaire portant sur lui. Il a compris que sa vie manquait de rebondissements et il a résolu d’en changer.
Heureusement, le livre abandonne rapidement cette tangente et devient une charmante et fascinante exploration des triomphes, des échecs et de la plus grande énigme : qu’est-ce qu’une vie réussie ? Si le fascinant Hannibal est au centre de son livre, Andreas Kluth se penche presque tout autant sur d’autres personnages célèbres qui ont connu la gloire et la défaite : Eleanor Roosevelt, Meriwether Lewis, Albert Einstein et son propre grand-oncle, Ludwig Erhard, chancelier de l’Allemagne de l’Ouest de 1963 à 1966.
À l’égard de chacune de ces vies, Andreas Kluth nous force à nous demander ce que nous admirons et ce que nous laisserions de côté. Il présente des réflexions plutôt que des propositions. Par exemple, au retour de son grand voyage à l’Ouest avec William Clark, Meriwether Lewis est devenu un ivrogne qui s’apitoyait sur son sort. En vieillissant, Albert Einstein est devenu de plus en plus conservateur et plus enclin à rejeter les nouvelles idées. La traversée des Alpes par Hannibal a été suivie par des années d’errance militaire, puis par l’anéantissement vengeur de Carthage par Rome. En revanche, Eleanor Roosevelt s’est remise de la découverte de l’infidélité de son mari en devenant une personne beaucoup plus indépendante et courageuse.
« Vos luttes seront sans doute moins violentes que celles d’Hannibal et leurs enjeux, moins grands, fait remarquer Andreas Kluth avec raison. Mais les thèmes seront les mêmes. » Selon lui, nous n’atteindrons pas le bien-être en essayant d’imiter ceux que nous considérons comme des chefs qui ont réussi, car ils sont rarement semblables à l’image qu’ils projettent, mais plutôt en faisant ce que nous avons à faire de notre mieux, quelles que soient les perceptions et les conséquences.
