Pour exploiter le talent, en entreprise comme au sein d’un orchestre, il faut mettre l’accent sur l’individu, et non sur l’organisation.

Auteur : Bernhard Kerres, Business Strategy Review

Quand vous assistez à la prestation d’une grande vedette sur une scène, qu’il s’agisse de Céline Dion, de Lang Lang, de Wynton Marsalis ou de Lady Gaga, vous voyez le talent s’exprimer dans sa forme la plus pure. Imaginez maintenant que vous puissiez canaliser autant d’énergie, de virtuosité, de puissance et de beauté dans votre organisation. Imaginez un monde où le talent sert à la fois les individus et les organisations.###

Dans le domaine de la musique, trois critères permettent d’affirmer que quelqu’un a vraiment du talent. D’abord, l’artiste doit faire preuve d’habiletés techniques ; ensuite, d’un sens musical extraordinaire ; et enfin, d’une grande présence sur scène. Les habiletés techniques sont les plus faciles à évaluer. Il s’agit de la capacité à maîtriser un instrument. Ces facultés sont indéniables quand les artistes exécutent à la perfection les pièces les plus complexes. Pensez aux Variations pour violon de Nicolo Paganini ou aux œuvres pour piano de Franz Liszt. Il est relativement facile de comparer les habiletés techniques entre musiciens. On le fait à l’occasion d’examens dans les conservatoires ou lors de concours. Cependant, les habiletés techniques ne sont qu’un critère de base d’un talent musical véritable, un préalable qui permettra de l’exploiter.

La musicalité donne vie aux notes inscrites en noir sur une feuille blanche. Soudainement, elle touche les émotions des auditeurs. C’est l’essence de la musicalité, c’est ce qui distingue les grands musiciens entre eux et rend le jugement des auditeurs subjectif. Quand on juge du sens musical par des méthodes d’interprétation traditionnelles, cela reste relativement facile. Écoutez les enregistrements du pianiste et compositeur autrichien Friedrich Gulda : son interprétation se distingue souvent des styles généralement acceptés. Quand Friedrich Gulda interprète Mozart ou Beethoven, on perçoit son amour et son intérêt pour le jazz. Il jouera plus vite ou plus lentement que d’autres, et prendra parfois certaines libertés, notamment pour le tempo. Sur le plan musical, c’est brillant !

L’artiste doté des plus grandes habiletés techniques et capable d’émouvoir son auditoire doit cependant communiquer avec son auditoire. Il doit avoir une présence sur scène. Le multi-percussionniste Martin Grubinger est l’exemple parfait de l’artiste qui répond à ces trois critères et fait preuve d’un talent incroyable. Né en Autriche, ce musicien maîtrise plusieurs centaines d’instruments à percussion… alors qu’il est toujours dans la vingtaine ! Il a commencé à développer ses habiletés techniques quand il avait à peine trois ans. Pratiquant de 12 à 14 heures par jour, Martin Grubinger est l’un des rares musiciens qui retourne pratiquer tout juste après un concert. Non seulement le sens musical de Martin Grubinger suscite-t-il l’admiration des foules, mais il est également reconnu par certains des plus célèbres compositeurs contemporains, y compris Tan Dun, Friedrich Cerha et Avner Dorman, qui ont tous composé des concertos pour lui. Les concerts de Martin Grubinger ont ceci d’inhabituel que les percussions se retrouvent devant l’orchestre, plutôt que d’être confinées à l’arrière. Mais ils se distinguent encore davantage par le fait que l’artiste s’adresse souvent à son auditoire. Il établit rapidement une étroite relation avec la foule, qui culmine généralement par une ovation pour lui et ses confrères musiciens.

De retour aux affaires

Quel est le lien entre la musique et la gestion du talent dans le contexte des affaires ? Nous pensons qu’il existe des similitudes étonnantes entre les deux. Les dirigeants et autres leaders de talent doivent avoir développé au préalable les compétences techniques requises. Dans le domaine de la gestion, il peut s’agir de compétences financières, d’une expertise dans les chiffres, de la capacité à comprendre les gens et les organisations, ou de bien d’autres aptitudes. Mais pour qu’un dirigeant soit perçu comme talentueux, ses compétences techniques dans son propre champ d’expertise doivent avoir été peaufinées dans une multitude d’environnements. Transposé au domaine de la gestion, le sens musical correspond à l’application de compétences techniques à un contexte plus global. Autrement dit, en plus d’utiliser leurs compétences techniques, les gestionnaires doivent comprendre le portrait d’ensemble et le contexte dans lequel ils évoluent. Rédiger un plan d’affaires constitue une tâche technique relativement simple. Mais s’assurer de la réussite de ce plan dans une industrie qui fait face à des changements rapides, qui est exposée à des risques politiques et qui est soumise à d’autres facteurs environnementaux tout en intégrant ces considérations au projet d’affaires, voilà qui exige plus que des compétences techniques. Cependant, il faut avoir d’autres aptitudes pour ensuite simplifier ce même plan d’affaires, afin de le rendre plus compréhensible, sans oublier les aspects pratiques et contextuels les plus importants. La communication est essentielle à la gestion, comme elle l’est à la musique. Le talent en gestion nécessite un potentiel de leadership, et sans communication, sans la capacité d’inspirer autrui, aucun leadership n’est possible. Les gestionnaires occupent leur propre scène presque quotidiennement. Ce n’est peut-être pas Covent Garden ou La Scala, mais ils tiennent des réunions de ventes, animent des séances de remue-méninges, font des présentations aux actionnaires et participent à bien d’autres événements. Par analogie, on peut dire qu’ils montent fréquemment sur scène, et nous devons donc nous assurer de connaître et de développer les aptitudes requises dans le bassin des gestionnaires de talent.

Compétences requises

Quand on observe les musiciens, les solistes et les chefs d’orchestre les plus doués, on reconnaît certains traits de caractère sur le plan de l’ambition et du comportement. Ainsi, les grands solistes commencent à pratiquer leur art plusieurs heures par jour dès leur plus jeune âge. Ils l’ont fait toute leur vie et passent très peu de temps à poursuivre d’autres passions que la musique. Ils ont les meilleurs professeurs. Ils écoutent sans arrêt une multitude de concerts et d’enregistrements. La musique, c’est leur vie. Leur ambition est de produire de la grande musique, et ils valorisent par-dessus tout le jeu musical. Ils s’épanouissent dans tout environnement qui leur permet de s’exécuter au plus haut niveau. Cela signifie que, selon leur système de valeurs, faire de la grande musique compte plus que la loyauté envers tout groupe ou organisation. En fait, ils ne sont loyaux que si l’organisation appuie leur processus de création. C’est pourquoi les grands musiciens sont souvent des personnes très motivées. On ne s’étonne pas que l’Orchestre philharmonique de Berlin ait utilisé, pour une récente campagne promotionnelle, le slogan « 128 vedettes – 1 orchestre ». Ce slogan fait allusion au fort individualisme des musiciens, qui se consacrent pourtant à la production de musique de la plus haute qualité, même en tant que membres d’un orchestre. Le slogan indique aussi clairement que cette excellente organisation se compose de 128 individus extrêmement talentueux. On peut établir un parallèle avec le monde des affaires en constante mutation. À titre d’exemple, au cours des deux dernières décennies, de plus en plus de diplômés du MBA ont choisi de démarrer leur propre entreprise plutôt que de se joindre à des organisations de premier ordre. L’individualisme règne. Les meilleurs gestionnaires cherchent des domaines où leurs aptitudes auront le plus de retombées et leur procureront le plus de satisfaction. Ils sont aussi inspirés par les bonnes idées commerciales que les musiciens le sont par la musique. Il en découle que la gestion du talent ne se limite pas au recrutement, au développement des aptitudes et à la rétention des candidats. Les organisations doivent changer si elles veulent travailler avec les personnes les plus douées. Il ne s’agit plus simplement de lutter pour recruter les meilleurs talents ou pour les garder dans l’organisation : il faut désormais penser aux moyens de collaborer avec les personnes talentueuses, qu’elles soient à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation.

Le talent d’abord

Pensons au Lucerne Festival Orchestra, fondé en 2003 par le chef Claudio Abbado. L’orchestre ne se produit qu’en été, et ce, pour une raison bien simple : il est formé de certains des meilleurs musiciens provenant de plusieurs formations célèbres. Ceux-ci se rassemblent à Lucerne pour faire de la musique d’un niveau plus élevé. Le Lucerne Festival Orchestra n’est pas une formation traditionnelle, mais il attire les plus grands talents musicaux et accommode les aptitudes de chacun, plutôt que de tenter de recruter des artistes réputés d’une organisation donnée. Le talent passe en premier, l’organisation en second, et le résultat est phénoménal !

Fait intéressant, de nombreux orchestres fonctionnent d’une manière très réglementée. Plusieurs sont fortement syndiqués. Les chefs d’orchestre et les solistes doivent trouver des moyens de collaborer dans un cadre très contraignant. Au Japon notamment, l’horaire des répétitions d’un soliste risque de se lire ainsi : « De 13 h 11 à 13 h 43 : pratique du concerto pour soliste ». Il y a une grosse horloge dans la salle ; l’orchestre ne commencera pas à répéter le concerto avant 13 h 11, et il s’arrêtera à 13 h 43. Il importe peu que le chef d’orchestre ou les solistes aient besoin de plus de temps pour réaliser leur vision artistique. Tout doit être bouclé en 32 minutes. D’autres orchestres ne sont pas aussi rigoureux, mais les chefs d’orchestre n’ont que de trois à cinq occasions de répéter un concert, et chaque répétition ne dure généralement que trois heures, avec une pause de 20 minutes. Il peut sembler étonnant que, malgré le grand besoin de liberté artistique et le désir de produire la meilleure musique possible, plusieurs grands musiciens évoluent dans des contraintes de temps aussi rigoureuses. Ils ont appris à s’adapter.

L’orchestre de chambre autrichien Camerata Salzburg est un bon exemple d’une approche différente dans sa collaboration avec Martin Grubinger. Fondée en 1952 et fortement inspirée par le chef d’orchestre et violoniste légendaire Sándor Végh, la Camerata Salzburg lutte pour conserver sa place dans un marché hautement concurrentiel, alors que de nombreux orchestres disparaissent en raison de problèmes de financement.
En 2011, l’orchestre a invité Martin Grubinger à devenir artiste en résidence, pour ensuite planifier trois ou quatre grands projets par saison. Avant d’accepter, Martin Grubinger a posé une condition : les musiciens auraient autant d’heures de répétitions qu’il le jugera nécessaire pour atteindre la qualité musicale visée. La Camerata Salzburg a accepté. Jusqu’à présent, chacun des projets réalisés a fait une tournée en Europe et a remporté un vif succès – non seulement pour Martin Grubinger, mais pour l’ensemble du Camerata Salzburg. L’orchestre de chambre autrichien est parvenu à se démarquer de la concurrence grâce à une structure de travail nouvelle et unique qui lui a permis de collaborer avec l’un des plus grands talents musicaux du monde. Maintenant, pensez à votre organisation. Pouvez-vous convaincre les dirigeants d’oublier les modes de travail traditionnels et d’instaurer d’autres pratiques ? Le personnel adhérerait-il à une nouvelle vision ? Pour les gestionnaires de talent, préparer les troupes à offrir un meilleur rendement est nettement plus attrayant que d’évoluer dans un environnement fortement réglementé. Il ne s’agit plus d’une guerre des talents, mais de la création d’organisations ouvertes et polyvalentes qui sauront les attirer.

Deux étapes

Deux étapes nous semblent importantes dans la gestion des talents : celle de l’enseignement et celle du mentorat. Poursuivons le parallèle avec la musique. Durant l’étape de l’enseignement, il convient de détecter le talent, de l’observer, de le développer et de le protéger. Il est essentiel de revisiter à l’occasion l’évaluation initiale : certains jeunes gens de talent se développent très rapidement. D’autres évolueront dans une direction différente de celle qui était prévue. On doit bien observer l’individu talentueux pour connaître l’orientation qu’il développe et déterminer l’appui dont il a besoin et les aspects qui requièrent plus de liberté.

À l’étape de l’enseignement, développer le jeune talent est tout aussi important. Les candidats doués ont besoin de défis, mais aussi d’occasions de prouver leur valeur et de bâtir leur confiance. De plus, ils doivent apprendre à maîtriser de nombreuses compétences techniques et acquérir des connaissances générales afin de raffiner leur sens musical personnel. Par-dessus tout, les jeunes talents doivent être protégés. Il faut les mettre à l’abri de ceux qui les enverraient sur scène trop rapidement, y compris les membres de leur propre famille ou leurs proches. On doit également les protéger d’eux-mêmes, pour éviter qu’ils ne deviennent trop ambitieux ou qu’ils ne doutent de leurs capacités. Enfin, il faut les protéger contre un milieu qui établirait pour eux de mauvaises priorités, ou qui les inciterait à consacrer trop de temps à des activités qui ne sont pas essentielles à leur réussite.

La seconde étape est celle du mentorat. Elle reflète le fait qu’à un certain point de leur carrière, l’entourage des individus de talent se transforme. Les professeurs n’ont plus le même rôle quand les musiciens ont acquis les compétences techniques et les connaissances générales qui détermineront leur sens musical. À un moment, les musiciens de talent doivent être libérés. Ils doivent découvrir alors leurs propres interprétations, leur propre façon de jouer de la musique, ainsi que les alliances musicales qui leur conviennent le mieux. À ce moment-là, ils n’ont plus besoin de professeurs mais de mentors, des personnes expérimentées et dignes de confiance qui peuvent les accompagner au long de leur parcours, tout en résistant à la tentation de leur indiquer la voie à suivre. Ces mentors doivent veiller à la liberté de leur talentueux protégé, en s’assurant que celui-ci développera ses compétences, quelle que soit l’organisation à laquelle il est associé. « Chaque grande équipe est une île – mais une île reliée au continent par un pont », écrit Warren Bennis dans son livre Organizing Genius. C’est précisément ce dont les meilleurs talents ont besoin : la liberté de créer assortie d’un pont qui les relie à l’organisation. En fait, les individus talentueux n’ont besoin que d’un pont qui les lie à l’organisation ; dans bien des cas, ils n’ont pas à lui appartenir. Ainsi, quand il s’agit de gestion du talent, nous devons élaborer de nouveaux modèles pour travailler avec les individus doués, plutôt que de nouveaux moyens de les intégrer à des organisations existantes. Les meilleurs musiciens seront fascinés à l’idée de collaborer avec un chef et un orchestre qui leur permettront de réaliser leurs ambitions musicales. Ils ne deviendront jamais membres de cette formation, mais ils seront ravis d’y retourner s’ils voient que chacun dépasse son plein potentiel en cherchant à atteindre les plus hauts sommets de l’inspiration musicale, même si ce but ne peut être atteint. Les meilleurs scientifiques se montreront intéressés à collaborer à des projets spécifiques et à s’y engager à fond, quelle que soit l’organisation à l’origine du projet. De la même manière, nous devons créer des organisations attrayantes pour les meilleurs gestionnaires, sans qu’ils aient besoin d’en faire partie. Nous devons relier les plus grands talents à une organisation sans forcément les y intégrer. C’est à cette seule condition que le talent pourra vraiment s’épanouir.