«Souvent, les objectifs sont mal définis», dit Carole Lalonde. Photo: Martin Martel
Les entreprises investissent d'importantes sommes pour implanter des changements - modernisation de systèmes informatiques, restructuration stratégique d'un service -, mais déplorent encore trop d'échecs dans leur mise en oeuvre.
Selon un sondage effectué par la firme d'experts-conseils britannique Moorhouse et le Financial Times, seulement 20 % des cadres d'entreprises disent que leurs programmes de changement se sont traduits par les bénéfices prévus. Chez les cadres intermédiaires, ils sont seulement 5 % à croire que les changements ont porté fruit, contre 37 % des membres du conseil d'administration. Plus on monte dans la hiérarchie, moins on voit les problèmes.
N'empêche : la majorité des gestionnaires croient que les changements n'ont pas satisfait leurs attentes.
Effectué de juillet à septembre 2009 auprès de 150 cadres britanniques d'entreprises et organismes publics de divers secteurs d'activité, ce sondage s'ajoute à une longue liste d'études qui dénotent une perception négative des changements en entreprise.
En 1995, John Kotter, de Harvard, parlait d'un taux d'échec qui variait de 50 à 80 %. En 2008, parmi 600 cadres européens sondés par The Economist Intelligence Unit, seulement 15 % disaient avoir atteint leurs objectifs de transformation après cinq ans.
Des changements sans consultation
C'est connu, l'humain est rétif au changement. Mais comment contourner cette résistance initiale ? Et explique-t-elle à elle seule l'échec ?
" Une partie du problème réside dans la pensée magique des hauts dirigeants qui conçoivent les programmes de changement, et qui le font sans consulter les cadres intermédiaires et les employés concernés, dit Carole Lalonde, qui enseigne la gestion du changement au programme de MBA de l'Université Laval. Ils croient qu'une fois que le changement a été couché sur du papier, tout est fini. Dans la réalité, le travail ne fait que commencer. "
Selon Bob Hendicott, directeur chez Moorehouse à Londres, cette explication est certes valable. Mais il en ajoute une autre : les dirigeants qui conçoivent les programmes de changement oublient de mettre en place des mécanismes de gestion visant à s'assurer que ceux-ci se traduiront par des bénéfices : des avantages bien identifiés, validés par les utilisateurs et mesurés.
" On se concentre sur le changement, on s'assure qu'il soit déployé au coût prévu, mais on oublie sa principale raison ", a-t-il expliqué en entrevue. Selon lui, on s'y prend à l'envers. " Il faut partir des bénéfices et les traduire par des changements, et non l'inverse. "
Moorehouse a conçu une méthode appelée Benefits Realization Management qui préconise la création de deux séries d'ateliers en entreprise.
La première doit se tenir avant la mise en vigueur des programmes de changement, réunir tous les gens concernés et porter sur la définition des bénéfices à tirer des changements. " Les employés doivent comprendre clairement quel rôle ils joueront dans cette transformation et quels avantages ils en tireront ", dit M. Hendicott.
La deuxième série d'ateliers se déroulera durant la mise en oeuvre des changements et permettront aux équipes de passer en revue les résultats du programme, de les lier aux bénéfices attendus et de procéder aux ajustements nécessaires. M. Hendicott préconise aussi la création d'un rapport des bénéfices - et d'un poste de gestionnaire du changement au sein de l'entreprise.
Un processus d'évaluation inefficace
Selon le sondage de Moorehouse, moins de la moitié des entreprises ont un processus de gestion des bénéfices livrés par les changements. La plupart sont dans le secteur public, mais dans la majorité des cas, le processus est jugé inefficace.
C'est aussi l'opinion de Carole Lalonde, qui a été consultante pour plusieurs organismes du secteur public québécois. " Souvent, les objectifs ne sont pas clairement définis, explique-t-elle. On ne peut donc pas les mesurer. Ce qui veut aussi dire que lorsqu'on parle d'échecs dans les changements, on s'appuie davantage sur des perceptions que sur des données mesurées. "
Chose certaine, le changement passe mal lorsque les employés et les cadres n'y sont pas associés de près. À cet égard, il vaut mieux les réunir en petits groupes qu'en grands groupes et tester les idées auprès d'eux. " Souvent les gestionnaires confondent résistance aux changements et questions légitimes ", estime Mme Lalonde.
" Les réunions par petits groupes avec les employés prennent du temps, mais elles sont incontournables ", renchérit M. Hendicott. Comme dit le proverbe, le temps ne respecte pas ce que l'on fait sans lui.
suzanne.dansereau@transcontinental.ca
