«Il est beaucoup trop facile pour les entreprises de se concentrer sur elles-mêmes, de ne penser qu'à ce qu'elles font plutôt qu'à ce que vit le client», affirme Rita Gunther McGrath, professeur agrégé de gestion à l'Université Columbia et co-auteure de MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth (Harvard Business School Press, 2005). «Elles pensent être toujours préoccupées par le client, mais ce n'est vraiment pas le cas.»

Elle cite en exemple le cas de ce manufacturier d'équipements industriels dont la direction était persuadée d'avoir une approche client parfaite en raison de son engagement rigoureux en matière de qualité. Mais sa définition de la qualité était si étroite que l'entreprise avait omis de s'enquérir de la façon dont ses clients utilisaient l'un de ses produits.

Elle livrait l'équipement dans des bidons de 50 livres, alors que des bidons de 30 livres auraient généralement suffi. Comme le produit s'abîmait au contact de l'air, les clients devaient souvent en jeter une partie. Ce n'est que lorsque les membres de la direction sont allés sur le terrain observer leurs clients en action que le manufacturier a opté pour des barils de moindre capacité. Du coup, son client s'est montré encore plus satisfait et ses ventes ont augmenté.

Comment donc les chefs d'entreprise peuvent-ils faire en sorte que leur organisation ait une véritable approche client ?

DÉMONTRER UN ENGAGEMENT SINCÈRE

Quand les membres du personnel constatent que leurs patrons - des supérieurs immédiats à la haute direction - veillent constamment aux attentes de la clientèle, ils sont plus susceptibles de s'investir dans l'atteinte des mêmes objectifs.

L'un des moyens permettant à une organisation de cultiver l'engagement des cadres intermédiaires consiste à faire en sorte que chaque membre de la haute direction oblige ses subalternes immédiats à être régulièrement en conctact avec les clients.

La seconde approche est populaire auprès de certains producteurs de biens de consommation : il s'agit d'obliger les cadres supérieurs à passer au moins une journée entière par mois dans un supermarché afin d'y observer le comportement des consommateurs face à leurs produits, dit Mme McGrath.

FAIRE COMPRENDRE AUX EMPLOYÉS LES ENJEUX

«Les gens devraient voir le lien entre ce qu'ils font et les résultats à long terme», dit W. Earl Sasser Jr., professeur boursier de la Baker Foundation Professor à la Harvard Business School et co-auteur de The Value Profit Chain: Treat Employees Like Customers and Customers Like Employees (Free Press, 2003). Pour que ce lien soit bien compris, il faut utiliser des arguments qui font réagir l'employé.

Ainsi, le président d'un concessionnaire automobile a estimé que la valeur moyenne d'un client s'élevait à 332 000 $US ; il a enjoint ses employés de toujours avoir ces chiffres en tête chaque fois qu'ils étaient en contact avec un client. Pourquoi ? De cette façon, les employés pouvaient comprendre que chacun de leurs gestes avait des conséquences financières, même celui qui semblait le plus insignifiant.

IMPLIQUER LES EMPLOYÉS DANS LE PROCESSUS D'ASSISTANCE CLIENT

Si les employés ont l'impression d'avoir vraiment les coudées franches pour résoudre tout problème qui puisse se présenter et qu'ils ont les outils nécessaires pour le faire, ils sont plus susceptibles d'intégrer l'approche client à leur routine.

C'est ce que M. Sasser appelle la chaîne service-bénéfice, qui lie la satisfaction de l'employé au rendement et à la croissance. Les recherches menées par M. Sasser et ses collègues démontrent que les travailleurs s'épanouissent davantage quand ils ont le pouvoir de résoudre les problèmes des clients. La satisfaction du personnel accroît sa loyauté, ce qui accroît à son tour la productivité, puisque le remplacement de travailleurs expérimentés est coûteux. La productivité accroît la valeur des biens et service, cette valeur accroît la satisfaction du client, sa satisfaction accroît sa fidélité et, en définitive, sa fidélité accroît le rendement et la croissance.

Prenons l'exemple de MBNA, cette société émettrice de carte de crédit de Wilmington, dans le Delaware, qui vient de fusionner avec Bank of America. Dans les années 1980, dit M. Sasser, le chef de la direction de MBNA a découvert deux choses : il fallait compter en moyenne cinq ans pour couvrir les frais de développement de la clientèle, mais les nouveaux clients faisaient généralement défection quatre ans après leur adhésion. Il a donc demandé à ses employés de l'aider à comprendre pourquoi.

En interrogeant des clients qui venaient tout juste de résilier leur contrat, les employés ont découvert que la clientèle en avait gros sur le coeur. Ensemble, ils ont trouvé le moyen de résoudre les problèmes soulevés, d'accroître la satisfaction de la clientèle et, du coup, de la fidéliser. Dans le même temps, cette opération a stimulé l'engagement des employés.

RÉCOMPENSER LES COMPORTEMENTS CONFORMES À L'APPROCHE CLIENT

Les membres de la direction devraient rendre publique toute intervention d'un employé en matière d'approche client, que ce soit par l'entremise de l'intranet ou d'un bulletin interne, ou à l'occasion d'une assemblée. Il convient aussi d'associer directement toutes primes et mesures incitatives au respect de l'approche client.

Il est également important que les superviseurs récompensent immédiatement les comportements conformes à l'approche client : une note de remerciement, des éloges publiques, un chèque-cadeau ou une journée de congé supplémentaire sont autant de façons d'exprimer sa gratitude.

GARDER OUVERTES LES VOIES DE COMMUNICATION

Les gestionnaires d'entreprise ne peuvent s'ajuster aux besoins et aux problèmes de leurs clients s'ils ne les connaissent pas. Il faut donc instaurer des procédures simples permettant aux employés de première ligne de prendre connaissance des attentes de la clientèle pour ensuite en faire part à leurs supérieurs. Il importe aussi de mettre en place des procédures favorisant la circulation entre collègues d'information sur la clientèle et de trucs en matière d'approche client.

(Anne Field est journaliste économique à Pelham, dans l'État de New York.)

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires et est tiré du Harvard Management Update