«Je suis encore jeune, mais pour moi c'est important de travailler à mettre en place une structure qui fera en sorte qu'au-delà de moi, cette entreprise ne sera pas détournée de sa mission», affirme Benoît Robert, PDG de Communauto.
En août 1994, Benoît Robert lance à Québec le premier service d'auto-partage en Amérique du Nord, Communauto, alors connu sous le nom d'Auto-Com. À l'époque, Auto-Com ne comptait pas plus d'une quinzaine d'usagers qui se partageaient trois voitures.
Douze mois plus tard, une centaine de nouveaux abonnés s'étaient déjà joints au service. Confiant du potentiel de succès de l'auto-partage à l'échelle de la province, Benoît Robert implante alors le concept à Montréal. La coopérative de consommateurs passe alors au statut d'entreprise et Communauto devient le nom définitif de cette compagnie innovatrice.
Aujourd'hui, Communauto compte une flotte de plus de 1000 véhicules que se partagent plus de 20 000 abonnés.
Lesaffaires.com - Quelle est votre définition d'un leadership efficace?
Benoît Robert - Il y a la théorie et la pratique. Je cherche réellement à m'entourer d'une équipe qui me permettra de déléguer le plus possible. C'est l'objectif. Et je suis prêt à travailler au développement de ces personnes. Pour moi le leadership, c'est réussir à habiliter les gens. Je ne cherche pas nécessairement quelqu'un qui peut m'offrir clé en main tout ce que je souhaite. Mais quelqu'un qui a la base des aptitudes et des compétences que je peux aider à développer, pour que je sois graduellement en mesure de déléguer de plus en plus de responsabilités. Donc pour moi un leader est vraiment quelqu'un qui permet aux autres de se développer et de développer leur autonomie.
La.com - Qu'entendez-vous par la dichotomie entre la théorie et la pratique ?
BR - J'essaie de me construire une équipe de dirigeants et j'ai beaucoup de difficultés à trouver les bonnes personnes qui ont les aptitudes, qui sont prêtes à s'investir et qui vont avoir la patience d'apprendre. Parce que c'est un processus qui peut prendre du temps. Je rêvais de pouvoir recruter un directeur des opérations l'année passée. Idéalement, j'aurais aimé pouvoir recruter quelqu'un qui aurait la compétence de s'imposer dans l'équipe et de devenir carrément directeur général, afin que je puisse me concentrer sur la vision stratégique de l'organisation et éventuellement travailler avec un conseil d'administration. Finalement, je me suis retrouvé avec des personnes qui du jour au lendemain voulaient pratiquement que je leur donne carte blanche. Ces personnes n'avaient pas l'humilité nécessaire pour pouvoir s'imprégner adéquatement de la culture de l'organisation, du domaine d'activités qui est le nôtre où il y a beaucoup de faux-semblants. Souvent, les gens qu'on recrute -ou même les gens avec qui on parle sans chercher à les recruter- ont des préjugés sur la formule. Donc ça prend un certain temps avant de désamorcer cela.
La.com - Et puis?
BR - Je me suis rendu compte que quand j'embauchais des gestionnaires aguerris habitués à avoir beaucoup d'autonomie dans leur ancien poste, souvent ils arrivaient ici avec la volonté presque instantanément de retrouver la même autonomie, sans me laisser le temps de développer la relation de confiance qui me permettra de déléguer graduellement. Ce n'est pas une révolution que je veux faire, c'est une évolution. On a des façons de faire. On a développé des processus. Il y a une équipe, une dynamique, des gens qui aspirent à certaines choses au sein de l'organisation donc il ne faut pas que j'attire quelqu'un qui marche sur les pieds de tous les autres autour.
La.com - Est-il plus difficile de déléguer quand on est à la tête d'une entreprise que l'on a bâtie de zéro?
BR - Je ne pense pas. Mon vœu le plus cher est de pouvoir déléguer, mais à la condition que la personne ne fasse pas à sa tête. On s'entend : je délègue facilement quand j'ai confiance que la personne va respecter les consignes. J'ai un conseil consultatif, j'ai une vision, je travaille à l'atteinte de quelque chose, donc à partir du moment où je vous engage et je dis on va à droite, votre job est d'aller à droite, pas à gauche. Autrement dit, il faut se rallier. Mais je suis toujours ouvert aux suggestions des autres, je travaille de façon très collégiale. Mais à partir du moment où j'ai entendu les arguments, qu'on en a discuté et qu'on a tranché, il faut qu'on soit capable de se rallier et d'aller dans la même direction. Et je me rends compte que cette discipline n'est pas facile à retrouver. Il y en a sûrement plein de bons, mais ils gardent leur job!
La.com - Quelle est donc votre stratégie alors?
BR - Plusieurs agences de placement essaient actuellement de nous recruter des candidats. Mais en ce moment, j'ai renoncé à me trouver quelqu'un au poste de directeur des opérations, parce qu'on a connu quelques échecs. J'ai changé de stratégie. On essaie toujours de valoriser les employés à l'interne et de les faire progresser au sein de l'organisation. J'aurais aimé pouvoir m'appuyer sur un gestionnaire d'expérience pour m'aider à développer les habiletés de mes employés pour en amener à devenir éventuellement des gestionnaires. Mais je n'en avais pas à portée de main. Donc, j'y vais avec des gestionnaires qui sont peut-être moins mûrs sur le plan professionnel, que je recrute comme chef d'équipe, afin d'avoir des gens plus ouverts à continuer à apprendre et à s'imprégner d'une culture organisationnelle, plutôt que d'arriver avec leurs gros sabots et vouloir réinventer la roue.
Comme Communauto est une entreprise qui repose d'abord sur sa mission, mon objectif est de pérenniser la mission de l'organisation, donc de m'entourer des bonnes personnes. Mais si jamais il m'arrive un accident, pour le moment on est mal pris, parce que je n'ai pas de relève. Je suis encore jeune, mais pour moi c'est important de travailler à mettre en place une structure qui fera en sorte qu'au-delà de moi, cette entreprise ne sera pas détournée de sa mission.
La.com - Avez-vous une habitude qui vous permet d'optimiser votre productivité?
BR - Je ne sais pas si c'est une habitude qui me permet d'être plus productif, mais je vous dirais que je ne laisse pas mes choses traîner. Je n'aime pas laisser les choses s'accumuler. Avec moi c'est action-réaction. Quand on me signale quelque chose, j'essaie de le traiter rapidement et de donner la rétroaction aux gens rapidement. C'est là où je suis aussi très exigeant envers les autres : je le fais par respect pour les autres, par souci d'efficacité, et je m'attends à ce qu'on le fasse pour moi. Si je demande quelque chose à quelqu'un, moi aussi je veux avoir la conclusion et la rétroaction. Donc je vous dirais que c'est cela ma manie, j'accorde beaucoup d'importance à la qualité des communications.
La.com - Avez-vous des mentors?
BR - Je n'ai pas comme tel de mentor. Mais à moment donné, j'aurais aimé m'en trouver un. Je cherchais des gens qui ont une certaine expérience dans le domaine des affaires. Je l'ai fait indirectement, c'est-à-dire que j'ai mis sur pied il y a un peu plus qu'un an un conseil consultatif. Je suis allé chercher des personnes comme Claude Béland, qui était président du Mouvement Desjardins, et Florence Joncas-Adenot, qui a été présidente de l'Agence métropolitaine de transport. Donc des personnes qui ont une certaine expertise qui peut m'aider non seulement à ouvrir des portes, mais qui peuvent aussi donner du poids de par leur notoriété personnelle. Quand je dis qu'on veut devenir un service de consommation de masse et qu'on voit grand, une façon pour moi de le démontrer est d'aller chercher des gens qui, du simple fait qu'ils cautionnent ce qu'on fait en étant présents à nos réunions du conseil consultatif, donnent de la crédibilité à nos efforts.
La.com - Quel a été le moment le plus déterminant de votre carrière jusqu'à présent?
BR - Il n'y a pas vraiment eu de moments charnières ou de moments-clés. Quand j'ai lancé le service au départ, on a commencé avec trois autos. Je savais comment gérer trois autos, mais je ne savais pas encore comment en gérer 10. Quand on en a eu 10, je me disais : «Je ne sais pas comment on va faire pour gérer cela quand on en aura 100.» Et maintenant, on en a plus de 1000 et on est capable de les gérer. C'est donc une continuité, un continuum.
Pour moi, ce qui est fondamental, c'est d'avoir le sentiment qu'on a toujours réussi à se réinventer. On était vraiment à l'avant-garde. Il a fallu qu'on développe nos façons de faire au fur et à mesure, parce qu'un tel service n'existait pas. On ne pouvait donc pas se fier à un modèle. Il a vraiment fallu s'inventer, trouver des trucs pour réussir à gérer ce service de façon efficace.
La.com - Quel est le message que vous aimeriez lancer aux jeunes leaders en affaires?
BR - Ne pas perdre le cap, rester concentré sur ses objectifs et ne pas s'éparpiller. Parce qu'on est vraiment tiraillé dans tous les sens. Quand on lance son entreprise, la vision c'est nous qui l'avons. Souvent, sans être un spécialiste en comptabilité ou en finances, celui qui lance une entreprise est le spécialiste de ce qu'il veut réaliser, de ce qui l'a motivé à démarrer son projet d'affaires. Et ça, il faut toujours le garder à l'esprit.
Il faut avoir un bon sens critique. Il faut être suffisamment solide, car on est le meilleur juge de ce vers quoi on veut aller. Mais en même temps, il faut demeurer toujours ouvert pour être capable d'attraper au vol les bonnes suggestions. Mais les confronter à notre cadre d'analyse.
