Bâtir sa stratégie

Publié le 30/05/2013 à 13:38

Bâtir sa stratégie

Publié le 30/05/2013 à 13:38

Par Premium

Certaines entreprises ne misent que sur l’amélioration de leurs produits. D’autres semblent réinventer le monde à chaque lancement. Sur quel modèle devrait-on aligner sa stratégie d’innovation ?


Par Bansi Nagji et Geoff Tuff, Harvard Business Review


Qu’entend-on par gérer un portefeuille d’innovation ? Voyons d’abord le sens large du terme « innovation ». Définie comme une création novatrice qui produit de la valeur, une innovation peut être d’une envergure aussi petite qu’une nouvelle couleur de vernis à ongles ou aussi importante que le Web.


La plupart des entreprises investissent dans des projets qui couvrent un large éventail de risques. Tout comme c’est le cas dans le placement financier, elles devraient chercher à se composer un portefeuille avec le meilleur rendement global, tout en respectant leur tolérance au risque.###


La Matrice des ambitions d’innovation est un outil que nous avons élaboré dans cette optique.


Dans la bande d’activité de la partie inférieure gauche de la matrice, on trouve les projets d’innovation de base, soit les efforts déployés pour apporter des changements progressifs à des produits existants et pour réaliser progressivement des percées dans de nouveaux marchés. Qu’elles prennent la forme d’un nouvel emballage (comme les sachets de biscuits Oreo de 100 calories de Nabisco), de légères reformulations (comme lorsque Dow AgroSciences a lancé un de ses herbicides sous forme de suspension liquide plutôt que de poudre sèche) ou d’un aspect plus pratique du produit (par exemple, le remplacement des palettes par un emballage sous film rétractable afin de réduire les frais d’expédition), ces innovations exploitent des ressources que l’entreprise possède déjà.


Dans le coin opposé de la matrice se trouvent les projets de transformation qui visent à créer de nouvelles offres, voire de toutes nouvelles entreprises, afin de développer de nouveaux marchés et de répondre aux nouveaux besoinsdes clients. Lorsqu’elles réussissent, ces innovations font les manchettes. Pensez à iTunes, à la Nano de Tata et à l’expérience client dans les Starbucks. Les innovations de ce type, également qualifiées de percées, d’innovations, de ruptures ou de révolutionnaires, obligent habituellement les entreprises à faire appel à de nouvelles ressources et à développer des outils qui leur permettent de mieux comprendre les clients, de communiquer à ceux-ci des informations sur des produits qui n’ont pas de précurseurs directs, et de développer des marchés qui ne sont pas encore arrivés à maturité.


Au centre de la matrice se trouvent les innovations adjacentes, qui ont des caractéristiques communes avec les innovations de base et avec les innovations de transformation. Une innovation adjacente implique l’exploitation du savoir-faire de l’entreprise pour le transposer ailleurs. Le Swiffer de Procter & Gamble (P&G) en est un bon exemple. Ce produit est né d’un ensemble de besoins que P&G connaissait bien, et sa conception repose sur l’hypothèse que le meilleur outil pour nettoyer les planchers est une vadrouille à long manche. Toutefois, l’entreprise a fait appel à une nouvelle technologie pour offrir la solution à un nouveau groupe de clients et pour générer de nouvelles sources de revenus. Les innovations adjacentes permettent aux entreprises d’exploiter des capacités existantes, mais exigent qu’elles adaptent ces capacités à de nouveaux usages. Elles doivent donc envisager d’un tout autre œil les besoins des clients, les tendances de la demande, la structure du marché, la dynamique de la concurrence, les tendances technologiques et les autres variables du marché.


La Matrice des ambitions d’innovation ne prescrit rien en soi. Sa force vient des deux exercices suivants : 1. D’abord, elle fournit aux gestionnaires un cadre de surveillance de l’ensemble des projets d’innovation en cours, ce qui leur permet d’en connaître le nombre ainsi que l’investissement consacré à chacun. 2. Ensuite, elle leur donne un moyen de discuter de l’ambition globale qui convient au portefeuille d’innovation de l’entreprise. Pour une entreprise, disons un fabricant de produits, un grand succès en matière d’innovation peut vouloir dire investir dans des projets qui tendent vers la partie inférieure gauche, comme de petits ajouts à une gamme de produits existante. Par contre, une société de haute technologie pourrait pencher vers la partie supérieure droite et prendre de plus grands risques avec des innovations plus audacieuses qui offrent un plus grand potentiel de retombées. Bien que cela puisse sembler évident, peu d’organisations réfléchissent au nombre idéal d’innovations à cibler, et celles qui parviennent à l’atteindre sont plus rares encore.


Trouver le bon équilibre et le maintenir


Dans le cadre d’une étude sur des entreprises des secteurs de la technologie et des produits industriels et de consommation, nous avons cherché à établir si une allocation particulière de ressources aux projets d’innovations de base, d’innovations adjacentes et d’innovations de transformation était corrélée avec un rendement sensiblement supérieur, reflété dans le cours de l’action. Les données ont en effet révélé une tendance : les entreprises qui consacraient environ 70 % de leurs activités d’innovation aux projets d’innovations de base, 20 % aux projets d’innovations adjacentes et 10 % aux projets d’innovations transformationnelles devançaient leurs pairs. Elles obtenaient habituellement un ratio cours/bénéfice supérieur de 10 à 20 % (voir le tableau « Existe-t-il un ratio en or ? »). Google s’y connaît bien en la matière : le cofondateur Larry Page a confié à la revue Fortune que l’entreprise cible une composition de 70-20-10, et il a attribué toutes les véritables nouvelles offres de l’entreprise aux 10 % de ressources consacrées aux efforts de transformation. Nos conversations ultérieures avec des analystes du côté des achats ont révélé que les marchés financiers aiment cette répartition en raison de ce qu’elle implique pour ce qui est de l’équilibre entre le court terme, la croissance prévisible et les paris à long terme.


La question suivante nous permet de tirer un constat encore plus intéressant : Dans une entreprise, quelle part des bénéfices nets attribuables aux efforts d’innovation est générée par les innovations de base, les innovations adjacentes et les innovations de transformation ? Nous constatons que le taux de rendement est ni plus ni moins l’inverse de la répartition idéale mentionnée ci-dessus : les efforts d’innovation de base contribuent habituellement à 10 % du rendement cumulatif à long terme des investissements dans l’innovation, les innovations adjacentes, à 20 %, et les innovations de transformation, à 70 % (voir le tableau « Comment l’innovation paie les factures »).


Ensemble, ces résultats soulignent l’importance de bien gérer le portefeuille d’innovation. La plupart des entreprises penchent nettement vers les innovations de base, et doivent continuer de le faire, compte tenu des risques associés aux innovations adjacentes et aux innovations de transformation. Toutefois, si cette tendance naturelle les amène à négliger les formes d’innovation plus audacieuses, il en résultera une baisse constante du chiffre d’affaires et de la satisfaction de la clientèle. Les innovations de transformation sont les moteurs de la croissance exceptionnelle.


Soyons clairs : nous ne prétendons pas qu’une répartition 70-20-10 de l’investissement en innovation soit une formule qui s’applique à toutes les entreprises. Il s’agit simplement d’une répartition moyenne basée sur une analyse multisectorielle à divers endroits. L’équilibre qui convient à chaque entreprise varie en fonction d’un certain nombre de facteurs.


Le secteur d’activité constitue un des facteurs importants. Les fabricants du secteur industriel que nous avons étudiés ont un solide portefeuille d’innovation de base auquel s’ajoutent quelques percées, et ils se rapprochent de la répartition 70-20-10. Les sociétés de technologie consacrent moins de temps et d’argent à l’amélioration de leurs produits de base, car leur marché attend avec impatience l’innovation suivante. Les fabricants de produits de consommation sous emballage s’engagent dans peu de projets d’innovation de transformation. De ces trois types d’entreprises, ce sont les fabricants du secteur industriel qui ont le ratio cours/bénéfices le plus élevé par rapport à leurs pairs, ce qui permet peut-être de penser qu’ils se rapprochent de l’équilibre qui leur convient.


La position concurrentielle d’une entreprise au sein de son secteur d’activité influence également la composition de son portefeuille d’innovation. Par exemple, une entreprise en perte de vitesse pourrait vouloir s’engager dans des projets d’innovation de transformation plus risqués, dans l’espoir de créer un produit ou un service qui serait une véritable innovation de rupture et qui changerait radicalement sa courbe de croissance. Apple, qui était en difficulté, a pris cette décision à la fin des années 1990, jouant effectivement son avenir sur plusieurs projets audacieux, dont la plateforme iTunes. Par contre, une entreprise qui veut maintenir sa position de chef de file ou qui perçoit une perte d’intérêt du marché pour ses innovations plus ambitieuses pourrait décider de faire l’inverse. Elle pourrait choisir de se délester de certains projets de transformation risqués pour se concentrer sur les innovations de base.


La phase de développement d’une entreprise constitue un troisième facteur. Les entreprises en phase de démarrage, surtout celles qui sont financées par du capital de risque, doivent réaliser un coup d’éclat. À leurs yeux, un investissement disproportionné dans l’innovation de transformation pourrait être justifié, pour attirer l’attention tant des médias, des investisseurs que des clients, et parce qu’elles n’ont pas encore beaucoup de produits ou d’activités de base sur lesquelles bâtir. À mesure qu’elles prennent de la maturité, qu’elles développent une base de clients stable, et que la protection et la croissance de leurs activités de base deviennent plus importantes, elles peuvent recentrer leurs efforts sur les produits ou les activités d’une entreprise plus établie.


Il s’agit pour une équipe de gestion d’arriver à un ratio qui, selon elle, offrira un meilleur rendement du capital investi en termes d’augmentation des revenus et de capitalisation boursière. Cette équipe de gestion des innovations doit également découvrir l’écart qui sépare sa répartition actuelle de la répartition idéale, et élaborer un plan pour combler cet écart.


Organiser et gérer le système d’innovation global


Pour gérer un portefeuille d’innovation, il est essentiel de cibler un juste équilibre d’innovations de base, d’innovations adjacentes et d’innovations de transformation, mais cette étape soulève immédiatement un problème. En effet, pour concrétiser le potentiel de cet équilibre, une entreprise doit être en mesure de travailler à chacun des trois niveaux d’ambition. Malheureusement, la boîte à outils dont les gestionnaires ont besoin pour maintenir l’innovation sur la bonne voie varie considérablement selon le type d’innovation en question. Peu d’entreprises maîtrisent les trois niveaux.


Les entreprises connaissent habituellement plus de difficulté avec les innovations de transformation. Selon une étude de la Corporate Strategy Board, les entreprises arrivées à maturité qui essaient de percer un nouveau marché échouent près de 99 % du temps. Cette statistique témoigne de la dure réalité : pour réussir une transformation, c’est-à-dire pour générer des produits ou des innovations totalement différentes, une organisation doit habituellement faire les choses différemment. Elle a besoin de gens différents, de facteurs de motivation différents et de systèmes de soutien différents. Les entreprises qui y parviennent (GE et IBM sont des exemples notoires) ont examiné attentivement cinq aspects clés de la gestion qui servent les trois niveaux d’ambition en matière d’innovation.


1. Le talent. Les compétences nécessaires pour réaliser des innovations de base et des innovations adjacentes sont très différentes de celles requises pour réaliser les innovations de transformation. Dans le cas des deux premières catégories d’innovation, les capacités d’analyse sont cruciales, car ces projets exigent l’interprétation de données sur les marchés et les clients afin de les traduire en une offre améliorée. Procter & Gamble, par exemple, déploie un groupe de 70 cadres supérieurs dans le monde dont le mandat est de cerner des innovations adjacentes prometteuses. Ces « entrepreneurs de la technologie », comme les appelle l’entreprise, sont chargés d’effectuer des recherches dans une variété de sources, dont les journaux scientifiques et les bases de données sur les brevets, et d’observer les activités dans des marchés spécifiques afin de trouver de nouvelles idées à développer à partir des activités de base de P&G. L’entreprise attribue à ses « entrepreneurs de la technologie » la découverte de plus de 10 000 idées ayant un potentiel de développement.


En revanche, les efforts d’innovation de transformation font habituellement appel à un processus de repérage et de développement de concept pour analyser les besoins sociaux à la source des changements d’activité (ce qui est souhaitable du point de vue d’un client), les tendances du marché sous-jacent (quels genres d’offres pourraient être viables) et les développements technologiques en cours (ce qui peut être produit et vendu). Ces activités exigent des compétences qu’on trouve chez les designers, les ethnologues, les concepteurs de scénarios et les analystes à l’aise avec les données ambigües. Ainsi, lorsque Samsung a décidé de rivaliser sur le plan de la conception innovatrice, elle a reconnu avoir besoin de capacités nouvelles et différentes. L’entreprise a déplacé son centre de design d’une petite ville à Séoul, en Corée du Sud, afin de se rapprocher d’un précieux bassin de jeunes professionnels du design. Elle a aussi fait équipe avec quelques entreprises de l’extérieur possédant de solides capacités en design et a établi un centre de formation interne, dirigé par des spécialistes du design industriel, afin d’approfondir les connaissances des concepteurs qui montraient du potentiel. Les résultats sont éloquents : en une décennie, Samsung a remporté de nombreux prix de design tout en évoluant de sa position de fabricant de produits électroniques grand public quelconque à celle d’une des marques les plus réputées du monde.


2. Intégration. Bien qu’il soit crucial de posséder les bons talents, ceux-ci ne suffisent pas. Ils doivent être structurés et gérés de la bonne façon ; on doit leur assigner le bon mandat et s’assurer qu’ils bénéficient de conditions qui contribueront à leur succès. Une des décisions les plus importantes consistera à établir dans quelle mesure les capacités de ces talents et les activités connexes doivent être liées avec les affaires courantes.


Dans la plupart des entreprises, la majorité de ceux qui participent aux projets d’innovation travaillent à l’amélioration des offres de base, car l’intégration de ces projets aux activités existantes augmente leur chance de réussite. Même les équipes qui travaillent sur des projets d’innovation adjacente bénéficient des avantages qu’offrent les liens étroits avec les activités de base, à condition qu’elles disposent des outils appropriés pour repousser les limites de leur travail.


Toutefois, comme la décision de Samsung permet de le croire, l’innovation de transformation semble réussir quand ceux qui s’y sont engagés sont séparés des activités de base, sur les plans financier, organisationnel et parfois physique. Sans cette distance, ils ne peuvent échapper à la force gravitationnelle qu’exercent les normes et les attentes de l’entreprise.


3. Financement. La plupart des efforts liés aux innovations de base et aux innovations adjacentes sont des projets d’assez faible envergure qui ne nécessitent pas l’injection de capitaux importants. Leur financement peut, et doit, être assuré par la masse salariale prévue dans les cycles budgétaires annuels.


Les efforts de transformation audacieux requièrent habituellement des investissements soutenus et parfois importants. Leur financement devrait venir d’une entité (peut-être de la direction, et idéalement du chef de la direction) qui peut autoriser des montants qui dépassent les allocations budgétaires annuelles. Les entreprises devraient toutefois éviter l’approche de la « taxe d’innovation », où la direction demande à tous les secteurs de l’entreprise de consacrer un pourcentage de leur budget à des projets d’innovation de transformation (conformément à la théorie selon laquelle l’innovation profite à l’ensemble de l’entreprise, de sorte que chacun devrait y contribuer). Les unités d’affaires ont rarement l’impression que leur contribution sert une bonne cause ; elles perçoivent simplement que le siège social détourne 5 % de leur budget, et en viennent à considérer l’équipe d’innovation comme des trouble-fête.


Les entreprises pourraient plutôt créer une structure de financement complètement différente pour l’innovation de transformation, soit une structure sans lien avec la masse salariale régulière de l’entreprise. Citons par exemple le fonds industriel Global Health Innovation, une société à responsabilité limitée distincte qui investit dans des sociétés de soins de santé exerçant des activités en périphérie des activités de base de Merck dans le secteur des produits pharmaceutiques, des vaccins et de la santé des consommateurs. Le fonds a pour mandat principal de parier sur les éléments d’un futur modèle d’affaires évolué pour l’entreprise. On l’utilise également à l’occasion pour financer des projets d’innovation interne comme le Merck Breakthrough Open, une externalisation ouverte qui fait appel à la créativité des employés pour trouver des occasions d’innovation de transformation.


4. Gestion du réservoir de projets. Tout processus d’innovation bien géré comprend des mécanismes pour suivre les projets en cours et pour s’assurer de leur progression en fonction d’un plan préétabli. Les entreprises misent habituellement sur des processus stage-gate — une démarche structurée de développement de produits qui permet d’en gérer toutes les étapes, de l’idée au lancement —pour évaluer les projets périodiquement, recalculer leurs prévisions de rendement du capital investi en fonction de tout changement de situation et décider de ceux qui iront de l’avant. La fiabilité de ces projections dépend toutefois des connaissances du marché que possède l’entreprise. Dans le cas de l’amélioration d’un produit de base, ces connaissances suffisent habituellement : les clients peuvent dire s’ils souhaitent une version modifiée d’un produit, et le cas échéant, combien ils sont prêts à payer pour l’acquérir. Toutefois, si le projet d’innovation implique une toute nouvelle solution, dont les clients ne ressentent même pas encore le besoin, les processus stage-gate sont dangereux. Il est périlleux de penser prédire les ventes sur cinq ans d’un produit que les gens ne connaissent pas encore.


De plus, alors que la gestion continue des innovations de base ou des innovations quasi adjacentes implique qu’on déniche progressivement une petite série de projets gagnants parmi un grand nombre, le processus est très différent de l’innovation de transformation. Le défi consiste à prendre un petit nombre d’idées susceptibles de changer la donne et de s’assurer qu’elles ressortent du lot. Une entreprise doit au départ consacrer assez de temps à l’exploration de toutes les possibilités, en élargissant constamment la gamme des options à envisager dans la poursuite de la vraie bonne idée. Autrement dit, les efforts de transformation ne sont généralement pas gérés selon une approche entonnoir ; ils exigent un processus non linéaire dans lequel les options possibles restent indéfinies pendant une longue période. Il s’agit d’une autre raison pour laquelle un processus stage-gate est dangereux pour l’innovation de transformation : il en résulte un rejet d’options prometteuses avant même qu’elles n’aient été suffisamment explorées en profondeur.


5. Paramètres. Enfin, il y a la question des paramètres auxquels les gestionnaires devraient se fier. Dans le cas des innovations de base et des innovations adjacentes, les paramètres financiers conviennent parfaitement. Toutefois, l’utilisation trop précoce de ces paramètres dans les efforts de transformation peut parfois empêcher des idées potentiellement géniales de jaillir. Par exemple, les calculs de la valeur actualisée nette et du rendement du capital investi, couramment utilisés pour évaluer les innovations de base et les innovations quasi adjacentes, exigent qu’on pose des hypothèses quant aux taux d’adoption, aux prix moyens et à d’autres variables clés qui, à leur tour, requièrent des données sur les clients. Or, il est impossible d’obtenir ces données sur des choses dont le besoin ne se fait même pas encore sentir.


Les gestionnaires doivent discuter en profondeur de la pertinence des paramètres économiques et non économiques, de même que des paramètres externes et internes. Les processus stage-gate font intervenir des paramètres économiques et externes. Ils permettent d’évaluer les profits de l’entreprise après le lancement d’une innovation à l’externe. Une fois de plus, cette combinaison est appropriée pour évaluer les innovations de base et les innovations quasi adjacentes en fonction de l’information disponible.


Les entreprises devraient utiliser des paramètres opposés, soit une combinaison de paramètres non économiques et de paramètres internes, pour évaluer les efforts de transformation durant les premières étapes, car cette combinaison peut accroître la capacité d’apprentissage et d’exploration de l’équipe. Et si, par exemple, le seul obstacle qu’un projet d’innovation doit surmonter pour recevoir un financement continu est celui de la probabilité que l’entreprise apprenne (et non fasse des profits) grâce à ce projet ? Voilà comment Google évalue l’innovation de transformation depuis ses débuts.


Par la suite, l’entreprise devra se concentrer sur les réalités économiques du projet de transformation. Elle peut toutefois attendre d’être prête à mettre à l’essai le produit ou le service et à le lancer.


Aller de l’avant


La gestion de l’innovation globale exigera un virage important pour la plupart des entreprises, qui sont habituées à une approche moins ordonnée. La première étape consiste à développer une vision commune du rôle que joue l’innovation dans la stimulation de la croissance et de la compétitivité de l’organisation. Les gestionnaires devraient s’entendre sur un niveau d’ambition approprié pour l’innovation et trouver un vocabulaire commun pour le décrire.


La seconde étape consiste à passer en revue le portrait actuel des innovations de l’entreprise. Une vérification approfondie révélera combien de temps, d’efforts et d’argent sont affectés aux innovations de base, aux innovations adjacentes et aux innovations de transformation, et dans quelle mesure cette allocation diffère de la répartition idéale pour l’entreprise en question. Une fois l’écart établi, les gestionnaires pourront trouver des moyens d’atteindre l’équilibre souhaité, habituellement en réduisant les projets d’innovation de base pour ne conserver que ceux qui visent les principaux clients, en encourageant plus de projets d’innovation adjacente et en créant des conditions plus propices à des percées, que favorise l’innovation de transformation.


Tout au long de ces activités, les leaders doivent communiquer clairement et sans relâche leurs objectifs et processus d’innovation. Pour améliorer le rendement global des investissements en innovation, les gestionnaires doivent examiner les projets de près ; ceux-ci sont tous liés à des gens qui ont à leur égard un sentiment de propriété et de fierté. Il est indispensable de trouver et de pousser les idées les plus prometteuses et d’écarter les autres (certaines d’entre elles peuvent être parfaitement viables, mais ne pas représenter la meilleure utilisation des ressources). Des engagements transparents et des messages clairs contribueront à assurer que l’ensemble de l’organisation connaît les auteurs des décisions et leurs motifs, ainsi que la façon dont ces décisions profiteront à l’entreprise à court et à long terme.


Pour bon nombre d’entreprises, l’innovation restera une longue série d’activités énergiques, mais désordonnées. Et pour de nombreux gestionnaires, elle demeurera une source de frustration. Pour d’autres, elle représentera le plus important et le plus excitant des défis. En parvenant à gérer l’innovation comme un système intégré aux objectifs du portefeuille d’innovation global, ces gestionnaires peuvent en exploiter l’énergie et en faire un moteur de croissance fiable.


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