À la Banque Laurentienne, on prend le développement des talents et la formation du personnel au sérieux. Depuis l'automne 2007, la Banque forme son effectif, en passant des caissiers et caissières aux cadres supérieurs, à son académie d'entreprise.
Composée d'une vingtaine d'employés qui donnent de la formation et huit salles de cours en haute technologie, l'académie accueille plus de 3000 participants par année, explique Marie-Chantal Lamothe, vice-présidente adjointe au développement du capital humain à l'académie de la Banque Laurentienne.
« Ça faisait longtemps qu'il n'y avait pas eu de stratégie en place pour la formation. Nous devions former un langage commun. C'est ainsi que l'académie est née. Grâce à la vision de notre premier vice-président », soutient-elle. « C'est d'ailleurs une initiative qui devrait toujours venir du haut niveau de la pyramide hiérarchique, mais en même temps, impliquer tout le monde », croit Jean-Pierre Lemaître, expert dans le domaine du changement organisationnel et directeur de campus à l'académie de Quebecor Media.
Profondeur dans le contenu
L'académie de la Banque Laurentienne compte plus de 20 modules de formation, dont le développement des compétences et un programme d'intégration pour les nouveaux employés. Le programme dont l'académie est le plus fière ? «Leader en action, sans aucun doute», dit Marie-Chantal Lamothe. Tous les leaders de la Banque participent aux huit modules offerts afin de développer davantage leur leadership.
« Auparavant, nous avions recours à des consultants externes pour donner cette formation. Or maintenant, nous utilisons 25 des meilleurs leaders de la Banque, des « ambassadeurs » en quelque sorte, reconnus eux-mêmes pour leur leadership. Ça permet un meilleur transfert des connaissances », avance Mme Lamothe.
La Banque a également établi un partenariat avec HEC Montréal afin que des professeurs viennent offrir des cours tirés du programme MBA. Tous les académiciens ont des devoirs à compléter et l'académie se donne le droit de « retourner » un élève qui n'a pas fait ses lectures avant le début du cours.
La formation ne s'arrête pas sur les bancs de classes. Un suivi est assuré en succursale et tous les participants de l'académie on un « parrain » ou une « marraine » qui les aide, entre autres, dans l'application des compétences acquises.
C'est un des aspects les plus importants, pense M. Lemaître. « Il ne faut pas juste former des employés pendant deux jours dans une belle salle. Il faut faire le suivi ensuite », soutient-il.
Défis
Mais qui dit formation, dit aussi défis de gestion. La Banque doit prioriser les multiples demandes dans un contexte de ressources limitées et s'assurer que même ses employés en régions éloignées, telles qu'en Gaspésie et dans le Bas-St-Laurent, ont accès à la formation. « Nous utilisons ainsi beaucoup de cyberapprentissage », dit Mme Lamothe.
Un autre défi pour la Banque est de refléter, dans les formations, les réalités auxquelles celle-ci fait face. Changement dans les conditions économiques, dans la concurrence et autres facteurs peuvent influencer le contenu offert aux académiciens.
Finalement, les coûts, qui peuvent s'élever à plusieurs milliers de dollars, voire même dans les millions, posent une autre difficulté. « Il faut démontrer le retour sur l'investissement et prouver qu'en fin de compte, cela sera rentable. Et je crois que ce l'est. C'est pour cela que les objectifs doivent être clairement établis dès le départ », explique Jean-Pierre Lemaître.
Victime de fraudes internes, la Banque a fait une corrélation entre les gens qui ne suivent pas la formation et la fraude dans l'organisation. Fait vérifié : les employés qui suivent la formation sont moins souvent impliqués dans des histoires de fraudes.
