General Electric (GE) possède de grosses usines dans 130 pays. Pourtant, l'année dernière, la multinationale a inauguré aux États-Unis une minuscule usine de 20 employés, FirstBuild, ouverte au public. Pourquoi ? Tout simplement pour stimuler son processus d'innovation.

« Nous voulons faire passer de quelques années à quelques mois le délai pour commercialiser une bonne idée », dit Wayne Davis, chef de l'innovation et du marketing chez GE Appliances, une division du conglomérat américain spécialisée dans la fabrication d'électroménagers.

GE a ouvert cette micro-usine en juillet 2014, à Louisville, au Kentucky. La mission de FirstBuild : concevoir, fabriquer et vendre la prochaine génération d'électroménagers et en faire l'ingénierie. On ne parle pas ici de prototypes, mais de produits commercialisables.

Depuis 15 mois, cette usine a d'ailleurs déjà fabriqué et commercialisé neuf produits, dont un four à deux portes, un réfrigérateur intelligent, un système de contrôle à distance pour les fours, de même qu'un pichet d'eau se remplissant automatiquement. FirstBuild vient aussi de terminer la production d'une petite machine portative permettant de fabriquer de la glace concassée, qui devrait être commercialisée en 2016. L'objectif est de créer 12 produits par année.

Les produits sont vendus chez des détaillants ou sur des sites Web transactionnels, entre autres celui de FirstBuild.com.

Les 20 employés font tous partie du personnel de GE (ingénieurs, techniciens, administrateurs). Cependant, ils côtoient chaque jour dans l'usine des entrepreneurs, des informaticiens ou des « patenteux » qui préfèrent travailler avec le personnel de GE plutôt que seuls dans leur garage ou leur sous-sol. Ils ne travaillent pas nécessairement pour GE, car ils peuvent lancer leur propre entreprise à l'intérieur de la micro-usine.

Cela dit, la proximité crée inévitablement des synergies, dit M. Davis. « C'est excitant de voir tous ces gens travailler à côté de nos ingénieurs, et que nous partagions tous nos idées. »

Gérée comme une start-up

GE est formel : ce sont ces deux ingrédients - une usine de taille réduite et une exposition à des idées nouvelles - qui donnent la recette gagnante pour accélérer et stimuler l'innovation.

« FirstBuild nous donne l'habilité de tester des idées innovantes qui ne seraient sans doute pas considérées en raison du risque d'avoir à investir des millions de dollars pour traduire ces idées en produits », explique Wayne Davis.

La raison en est fort simple. Comme les grandes usines du conglomérat américain représentent des investissements majeurs en capital, les projets pour les rentabiliser doivent être importants et comporter un niveau de risque minimal. C'est pourquoi les idées hors du commun, un peu folles, aboutissent beaucoup plus difficilement sur le marché.

FirstBuild est certes moins productive qu'une grande usine, mais elle procure à GE un écosystème lui permettant de stimuler la créativité et d'accélérer son cycle d'innovation.

Quand un produit conçu chez FirstBuild à Louisville a beaucoup de potentiel, sa production de masse est transférée dans une usine classique de GE, où l'on peut en fabriquer des centaines de milliers d'exemplaires. Le premier produit à avoir été transféré vers une production de masse est un appareil de cuisson, qui permet notamment de cuire des aliments sous vide.

La multinationale refuse de divulguer le montant de son investissement dans FirstBuild.

L'innovation ouverte en croissance

Plusieurs entreprises vivant la même problématique que GE et doivent accélérer leur processus d'innovation pour rester pertinentes aux yeux de leurs clients. C'est pourquoi l'innovation ouverte est un processus en croissance dans le monde, d'après diverses études.

La Fiat Mio est un cas classique. En 2009, le constructeur automobile italien a lancé la Mio, la première voiture à être produite à l'aide de l'externalisation ouverte (crowdsourcing), qui fait participer le public. Plus de 17 000 personnes dans le monde ont soumis 11 000 idées pour concevoir ce véhicule.

Mais s'ouvrir aux idées neuves n'est pas nécessairement une panacée, précise Laurent Simon, spécialiste en entrepreneuriat et en innovation à HEC Montréal. « Il ne suffit pas d'aller capter des idées dans la foule, encore faut-il être capable de commercialiser des produits. »

La notion de propriété intellectuelle est aussi un enjeu majeur : à qui appartiennent les idées commercialisées dans ces usines collaboratives ? Chez FirstBuild, GE affirme que ceux qui l'aident à concevoir et à commercialiser des produits reçoivent des redevances.

Martin Lavoie, directeur des politiques, productivité et innovation, chez les Manufacturiers et exportateurs du Canada, croit que les grandes entreprises canadiennes devraient s'inspirer de FirstBuild. « Nous devons non seulement commercialiser davantage de bonnes idées au Canada, mais aussi accélérer leur mise en marché. »

L'enjeu est de taille au Canada, puisque les dépenses en R-D déclinent depuis 2004, selon l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). En 2013, elles s'établissaient à 1,6 % du PIB, soit bien moins que la moyenne des pays de l'OCDE (2,3 %).

Comment FirstBuild évalue le potentiel de commercialisation de ses produits
Objectif : lancer 12 produits par année

Production à sa micro-usine du Kentucky (période de trois à six mois)

› 1-10 produits vendus¹ - Production minimale viable
› 11-100 produits vendus - Validation du marché
› 101-1 000 produits vendus - Production à faible volume

Production dans une usine classique de GE

› 100 000 et + produits vendus - Production à grande échelle

¹ Dans un délai de trois à six mois. Source : General Electric

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