« Lorsque j’ai créé mon entreprise, je me suis juré que ma priorité absolue serait de rendre mes employés heureux », dit Benoît Brunel, président de Tootelo.
Il est 15 h, c'est un vendredi comme les autres sur le Plateau-Mont-Royal. Noémie Dupuy vient de boucler un dossier et quitte son bureau pour faire le tour des locaux de Budge, le studio d'applications ludiques pour enfants qu'elle pilote depuis sa fondation en 2010. Elle traverse les locaux des services administratif et juridique, puis ceux du service à la clientèle. Elle enchaîne avec l'immense espace à aire ouverte réservé aux programmeurs, pour finir par la cuisine collective, où l'on peut s'installer le midi à de grandes tables en bois communes. Personne.
«Il n'y a pas de plus grand bonheur, pour un PDG, que de voir les bureaux vides un vendredi après-midi. C'est le signe que tout va bien pour tout le monde et que chacun va pleinement profiter de la fin de semaine», explique-t-elle, tout sourire, en soulignant que la centaine d'employés de Budge est autorisée à partir à 14 h ce jour-là, si les affaires de chacun sont sous contrôle.
Depuis 15 ans qu'elle est en affaires, Mme Dupuy n'a jamais travaillé la fin de semaine. Cette maman de fillettes de sept et neuf ans considère que la vie de famille est tout aussi importante que la vie professionnelle : «À mes yeux, les employeurs qui forcent les employés à choisir entre leur carrière et leur vie privée manquent totalement de respect envers eux. Pis, ils se tirent une balle dans le pied, puisqu'ils rendent ainsi malheureux leur principal actif, le capital humain.»
Chez Budge, il est mal vu de faire des heures supplémentaires. «Si ça arrive, c'est qu'il y a un problème. Les ressources sont peut-être insuffisantes, ou pas à la bonne place. Il faut alors rectifier le tir au plus vite», dit-elle. Par ailleurs, tout est fait pour que le quotidien de chacun soit agréable : séances de méditation et de massages, distributions de fruits et séances de lunch & learn visant à améliorer la vie de tout le monde. «Il ne faut jamais perdre de vue que les employés font l'entreprise, pas l'équipe de direction. D'où la nécessité pour les dirigeants de tout faire pour permettre aux employés d'exprimer leur plein potentiel», ajoute-t-elle.
Noémie Dupuy est allée jusqu'à lever le pied pour que personne ne s'essouffle, et a fortiori ne tutoie le burn-out. Auparavant, il fallait six mois à Budge pour produire une application ; elle en créait une quinzaine par an pour des marques comme Barbie, Caillou, Garfield et Transformers. À présent, le studio met neuf mois à produire une application et n'en crée plus qu'une dizaine par an. «Nous avons trouvé le bon rythme de croisière, celui qui permet à tout le monde d'être heureux et efficace. Nos partenaires se félicitent de lancer sur le marché des jeux meilleurs que jamais, et nous, nous avons la fierté d'enregistrer succès sur succès, sans forcer outre mesure», dit-elle.
Le quoi, et rien d'autre
Budge est-il une anomalie ? Pas du tout. Au contraire, le studio montréalais figure parmi les pionniers de la révolution managériale que connaît, en ce moment-même, le Québec. Oui, une véritable révolution...
Raphaël est programmeur chez Tootelo, un fournisseur bouchervillois de services de télécommunications. Le 9 à 5, il ne connaît pas. «J'organise mes journées de travail comme bon me semble. Il se trouve que j'adore la tranquillité de la nuit : je suis le plus productif entre 22 h et 1 h du matin», confie-t-il.
Ce n'est pas tout. Raphaël a une passion : le piano. Une passion qu'il assouvit avec son groupe The Neptunians chaque fois qu'ils partent jouer n'importe où sur la planète, dans des Club Med : «On décroche des contrats de deux semaines, trois fois par an. Tout nous est payé, sauf les billets d'avion ; nous nous engageons juste à jouer tous les soirs pour les vacanciers du resort. J'emmène ma petite famille avec moi, ce qui nous a permis de découvrir des pays comme le Mexique, la Grèce et la Turquie. C'est le bonheur fou de pouvoir faire ça tout en s'éclatant à la job !» raconte-t-il, radieux.
Il faut savoir que, chez Tootelo, chaque nouvel employé a d'emblée six semaines de congé. Et que l'entreprise s'est fixé deux missions aussi importantes l'une que l'autre : satisfaire ses clients et combler ses employés. «Lorsque j'ai créé mon entreprise en 1994, je me suis juré que ma priorité absolue serait de rendre mes employés heureux. J'étais persuadé que le succès en découlerait», dit le président-fondateur Benoît Brunel.
Il s'y est tenu et a visiblement eu raison : aujourd'hui, Tootelo compte 125 employés d'une rare fidélité et plus de 1 500 clients, dont la STM, Lassonde, Hydro-Québec, Olymel et Danone.
Chaque salarié est libre de s'épanouir au travail comme il l'entend, pourvu que ce soit coordonné avec ses collègues immédiats. Deux exemples parmi d'autres :
> Ida, 76 ans, travaille de 10 à 15 heures par semaine, toujours en télétravail. Elle refuse d'entendre parler de retraite, non pas pour une question d'argent, mais par envie d'être utile aux autres.
> Xiaoning s'apprête à partir trois mois en Chine pour rendre visite à sa famille. Un congé sans solde qu'il a choisi de lui-même, sans avoir à obtenir une autorisation particulière : les congés sans solde sont illimités chez Tootelo...
«En 2012, j'ai moi-même pris un congé de six mois, dit le PDG. Personne ne m'a remplacé. Et je n'ai consulté mes courriels qu'une fois. Comment est-ce possible ? J'ai confiance en mes employés, en leurs talents comme en leur jugement.»
De fait, M. Brunel n'est jamais dans le micromanagement. Il s'est attribué un seul rôle : le quoi. «Ma seule et unique fonction, c'est de donner la direction, l'objectif qu'il nous faut atteindre collectivement, dit-il. Je laisse les autres s'occuper du comment, du quand et même du qui. Et cette stratégie managériale, croyez-moi, permet d'obtenir des résultats qui dépassent l'entendement : mes employés trouvent toujours des solutions qui ne me seraient jamais venues à l'esprit.»
Zéro patron
Chez Régitex, on va encore plus loin. Le fabricant de textiles établi à Saint-Joseph-de-Beauce n'a carrément plus de patron !
En 2013, lorsque Lisa Fecteau a racheté les parts de l'entreprise familiale détenues par son frère, elle a senti qu'un changement en profondeur s'imposait pour assure la pérennité de Régitex. Mais lequel ?
La PDG a lu sur le management, a discuté avec des amis proches, a réfléchi et en est venue à l'idée qu'il fallait que son entreprise et elle-même se métamorphosent. «J'étais une vraie Germaine. Je devais prendre un virage à 180 degrés. Même chose pour Régitex», dit-elle.Résultat ? L'organisation fonctionne à présent en cercles, c'est-à-dire en petits groupes autonomes, mais interconnectés, composés de 10 à 15 personnes. Chacun d'eux décide de tout dans son champ de compétences, pourvu que ce soit dans l'intérêt de l'entreprise.
Un exemple frappant... Le cercle des investissements a compris qu'il fallait moderniser l'équipement. Il a donc investi de lui-même 2 millions de dollars, après avoir effectué toutes les recherches nécessaires et après avoir fait plusieurs voyages à l'étranger (États-Unis, Japon et Suisse) pour tester le matériel sur place. Et ce, sans avoir à demander l'autorisation d'un quelconque supérieur hiérarchique.
«Qui dit cercle, dit absence de hiérarchie, explique Mme Fecteau. Ça, je l'ai compris petit à petit. J'ai commencé par constater que mon conseil d'administration ne me donnait aucun bon conseil pour transformer l'entreprise : je l'ai aboli. Puis, j'ai vu que le comité de direction freinait des quatre fers : je l'ai supprimé. Enfin, j'ai fini par me demander si j'avais moi-même, en tant que présidente, le moindre rôle constructif à jouer : je ne suis maintenant plus que la propriétaire qui intervient pour donner des idées et des conseils aux cercles qui en expriment le besoin.»
Résultats ? Régitex a vu sa taille tripler en peu de temps, innove comme jamais et croule sous les contrats. Il y a deux signes qui ne trompent pas quant à l'incroyable engagement des employés : le taux de roulement du personnel est passé de 4 à 0 %, et le nombre annuel de griefs déposés par le syndicat a chuté de 39 à 3.
«Je suis en train de vivre les plus belles années de ma vie, confie Mme Fecteau. Je l'ai compris le jour où un employé est venu dans mon bureau, en douce, pour me révéler que j'avais changé sa vie...»
Le succès, autrement
«Le secret de l'autogestion est assez simple : confiance et bienveillance. À partir du moment où tout le monde est sur la même longueur d'onde, on peut sans problème voler ensemble de succès en succès et favoriser l'épanouissement de chacun», souligne Samantha Slade, cofondatrice du cabinet-conseil montréalais en collaboration Percolab, qui compte des clients comme l'Université de Montréal et Espace pour la vie.
L'autogestion ? Le terme peut faire peur, mais la révolution managériale qui point au Québec flirte avec ce concept : «Ça correspond juste au fait que les gens s'organisent sans que l'un s'impose aux autres», explique-t-elle.
Exemple : la prise de décision. Les membres de l'équipe se réunissent en cercle et discutent ensemble du problème à résoudre. L'un finit par suggérer une solution. Celle-ci est automatiquement adoptée, à moins que quelqu'un n'émette une objection à propos non pas d'une priorité personnelle, mais d'un risque que cette solution-là pourrait faire courir à l'organisation.
Autre exemple : les salaires. Chacun décide librement de son salaire, en toute transparence avec les autres. «Ça se passe exactement comme ça chez Percolab, dit la cofondatrice. La transparence totale et le professionnalisme de chacun évitent tout dérapage ; mieux, ils décuplent l'engagement individuel.»
De son côté, Fady Atallah a compris que le management était en train de muter dès 2011, le jour où il a mis fin à son entreprise montréalaise BlueSponge. «Je me suis rendu compte qu'il fallait travailler autrement pour devenir vraiment efficace et heureux. Que même les start-up s'y prenaient mal et épuisaient vite fait leurs forces vives», dit-il.
Sa solution ? Le zéro management ! «À chaque contrat que j'empoche (Rise Kombucha, Qatar Airways, etc.), je monte une équipe spéciale composée de pigistes, les meilleurs qui soient chaque fois, explique-t-il. Mon rôle consiste dès lors à me mettre à leur service pour qu'ils puissent faire briller leur talent comme jamais. C'est tout !»
Il ajoute : «Je ne raisonne plus en termes d'équipe, mais de projet. Cela me permet de trouver tout naturellement la bonne voie à emprunter en matière de gestion.»
Bref, la révolution est bel et bien là. Et pour le meilleur, semble-t-il...
Le Desjardins Lab offre depuis un an des services d’exploration et de prototypage technologique aux différentes divisions du Mouvement Desjardins et à ses partenaires d’affaires. Surtout, il permet à la direction d’innover sur le plan managérial.
UNE SOURCE D'INSPIRATION POUR LES GRANDES ENTREPRISES
Les grandes entreprises québécoises sentent le vent tourner et tentent d'ores et déjà d'adapter leur voilure. À l'image du cabinet-conseil Deloitte et du Mouvement Desjardins.
Chez Deloitte, l'innovation managériale est devenue une priorité à Montréal : espaces de travail à aire ouverte pour tous, y compris pour les associés ; aucun bureau assigné à qui que ce soit ; café de coworking à tous les étages de la nouvelle tour du centre-ville ; Centre Recharge, où l'on peut suivre gratuitement des cours de yoga et de zumba ; etc.
«Notre management se démocratise, en ce sens qu'il vise à faire tomber les barrières hiérarchiques. Il place désormais l'être humain au centre de nos activités et fait le pari que cette avancée propulsera l'entreprise dans le 21e siècle», dit Marc Perron, associé directeur, Québec, de Deloitte. Ce dernier souligne qu'un récent sondage interne a mis en lumière le fait que plus de 80 % des employés étaient «totalement satisfaits» des changements et ne souhaitaient pas un retour en arrière.
De son côté, le Desjardins Lab offre depuis un an des services d'exploration et de prototypage technologique à ses différentes divisions et à ses partenaires d'affaires. Surtout, il permet à la direction d'innover sur le plan managérial.
«Les 15 employés du Lab ont notamment pour mission de propager la créativité au sein de l'ensemble de Desjardins. Pour ce faire, nous prêchons par l'exemple, en montrant qu'on peut gérer autrement avec succès», dit Federico Puebla, directeur innovation de Desjardins.
Ainsi, les membres du Lab ont tous des profils atypiques (un anthropologue, deux designers UX, etc.), forment des équipes mobiles en fonction des projets et gèrent leurs congés à leur guise. «C'est une approche révolutionnaire dans le milieu financier, et cette approche fait que ma principale préoccupation est maintenant de veiller à ce que ces employés si passionnés ne travaillent pas 18 heures par jour !» dit-il.
