«Mon CA a eu le courage de me laisser en place pendant ma leucémie»

Offert par Les Affaires


Édition du 01 Octobre 2016

«Mon CA a eu le courage de me laisser en place pendant ma leucémie»

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Édition du 01 Octobre 2016

Par Diane Bérard

«Mon CA a eu le courage de me laisser en place pendant ma leucémie» - Mark Barrenechea, pdg OpenText.

Waterloo, en Ontario, a longtemps été célèbre à cause du créateur du BlackBerry, Research In Motion. Aujourd'hui, les marchés ont les yeux sur la société de logiciels de gestion d'information OpenText, qualifiée de «superperformante». Depuis un an, son pdg, Mark Barrenechea, a piloté la plus grosse acquisition de l'histoire de l'entreprise et combattu la leucémie.


Diane Bérard - La mission d'OpenText est de «faciliter la transition numérique» de ses clients. Décrivez-nous cette transition.


Mark Barrenechea - Le numérique, c'est de l'automatisation extrême. Le numérique permet de rompre avec les modèles d'entreprises classiques plutôt que de les rendre simplement plus efficaces. Le numérique touche la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Il bouleverse la façon dont on recrute et conserve les employés. Mais surtout, la façon dont on interagit avec les clients.


D.B. - Le mois dernier, OpenText a réalisé l'acquisition la plus importante de son histoire : la division de gestion de contenu EDC, de Dell, pour 1,62 milliard de dollars américains. Comment cela s'inscrit-il dans votre stratégie ?


M.B. - Nous visons la croissance par acquisitions. En 90 jours, nous avons fait trois acquisitions, chacune dans un sous-secteur différent de l'automatisation des entreprises. Au début de juin, nous avons acquis Recommind, un outil de recherche et de découverte. À la fin de juin, nous avons acheté de HP les logiciels de gestion de la relation client. Ils permettent, entre autres, de personnaliser les sites Web. À la mi-septembre, nous avons acquis ECD qui renforce notre expertise en gestion de l'information, une des avenues les plus prometteuses de la numérisation des entreprises. ECD nous permettra aussi de vendre les produits OpenText à de nouveaux secteurs, comme ceux de la santé, du pharmaceutique, des sciences de la vie, de la construction et le secteur public.


D.B. - OpenText évalue une centaine de cibles potentielles d'acquisition. On peut parler de stratégie de croissance audacieuse...


M.B. - Notre équipe de fusions et acquisitions maintient le dialogue simultanément avec de nombreuses cibles. Nous sommes à l'affût de changements, dans ces organisations ou dans leur écosystème, qui pourraient les inciter à vendre l'entreprise au complet ou une de ses divisions. Ainsi, en juillet, Dell a acheté EMC qui abritait la division EDC. Nous savions qu'EDC était profitable, mais qu'elle ne se trouvait pas au coeur des intérêts de Dell. Nous avons fait une offre.


D.B. - Quels facteurs vous incitent à écarter une cible d'acquisition ?


M.B. - D'abord, lorsque la culture ne nous convient pas. Nous portons attention aux mots employés par l'autre partie. Les cadres sentent-ils l'imputabilité de leurs décisions ? Disent-ils «je suis responsable de ce territoire, de ce produit, de cette équipe» ? Sont-ils disciplinés ? Suivent-ils les procédures ? Le font-ils aveuglément ou savent-ils les faire évoluer ? Nous refusons aussi lorsque le produit ne convient pas. Et puis, nous écartons une cible quand son modèle financier ne peut s'arrimer au nôtre, c'est-à-dire s'il ne génère pas le niveau de rentabilité établi par OpenText.


D.B. - En 2012, vous avez quitté SGI, dans Silicon Valley, pour vous installer à Waterloo, en Ontario, et diriger OpenText. Comme pdg venu de l'extérieur, comment avez-vous acquis votre légitimité ?


M.B. - Certains pdg gagnent leur légitimité grâce à leur intelligence. D'autres, parce qu'ils dirigent avec compassion. Ils font de leurs employés leur priorité. Pour ma part, j'estime que nous passons trop de temps au travail pour ne pas y trouver un sens. Je crois en la mission des entreprises. OpenText, par exemple, contribue à faciliter le travail de ses clients par la numérisation. La Banque Nationale, Hydro-Québec, BMO... nos employés aident ces entreprises à rayonner. C'est ça le sens de notre travail.


D.B. - Comment ferez-vous pour gagner la légitimité auprès des employés d'EDC, votre dernière acquisition ?


M.B. - La légitimité se gagne plus facilement lorsqu'on partage une culture commune. Si on a réalisé son acquisition avec rigueur, on a filtré et écarté tout ce qui ne s'arrimait pas à sa culture. On partage donc des valeurs communes avec ses nouveaux employés.


D.B. - OpenText est située à Waterloo ; comment y est la vie depuis la déconfiture de Research In Motion (RIM) ?


M.B. - Waterloo s'est réinventée et diversifiée. Les locaux laissés vacants par RIM sont occupés par des dizaines de start-up. Ceci attire des gens talentueux et leur permet de se déplacer d'une entreprise à l'autre. Cet accroissement du bassin de candidats et d'employeurs est sain et profitable. Avant, Waterloo était la ville d'une entreprise. Elle est devenue la ville d'une industrie. À long terme, c'est plus solide.


D.B. - Le 15 février 2015, vous avez reçu un diagnostic de leucémie aiguë. Vous avez installé votre bureau dans votre chambre d'hôpital et vous avez travaillé pendant tout le traitement...


M.B. - Dans ce type de circonstances, on a plusieurs choix. On peut démissionner et se concentrer sur sa santé. On peut s'isoler et tout vivre en privé. J'ai décidé de conserver mon poste, parce que j'y suis heureux. Et j'avais la conviction que je pouvais continuer à travailler entre les traitements. J'ai aussi choisi de dévoiler publiquement mon état de santé. Je n'aurais pas pu continuer à gérer OpenText en cachant ma maladie à mes employés, alors que je leur réclame l'honnêteté et la transparence.


D.B. - Plusieurs CA auraient préféré taire votre maladie pour contrôler les risques...


M.B. - Mon conseil m'a appuyé. Quand on estime avoir le bon pdg et qu'on entretient une vision à long terme, c'est le genre de décision qu'on prend. Évidemment, le CA a géré le risque à court terme. Nous avons créé un comité à qui j'ai délégué le quotidien de l'entreprise.


D.B. - Et si votre CA avait décidé de taire votre maladie ?


M.B. - J'aurais été bien embêté...


D.B. - Votre CA est-il courageux ?


M.B. - Oui, une telle décision exige du courage. Il faut faire confiance. Certains CA sont très formels. D'autres atteignent un autre niveau, la familiarité s'installe. On peut mener des discussions franches, aborder les enjeux sans détour. Cela vient avec le temps, je crois. Pour cette raison, je suis opposé aux limites de temps du mandat des administrateurs. J'ajouterais que la diversité de notre conseil - trois membres sur huit sont des femmes - a contribué à cette décision. Cela a ouvert une perspective plus complète sur un dossier délicat.


D.B. - La leucémie vous a-t-elle changé ?


M.B. - Oui, je suis plus concentré. Je ramène les listes interminables de priorités à quelques actions. Le temps est précieux. On n'a pas de répétition ni de coup de pratique. Je me concentre sur les gestes et les décisions qui ont le plus d'impact.


D.B. - Vous avez tourné une série de vidéos et vous préparez un livre racontant votre expérience. Pourquoi ?


M.B. - Cela fait partie de mon processus de guérison. J'ai besoin que mon expérience serve à d'autres. J'ai besoin d'aider.


D.B. - Comment s'est déroulé votre retour au bureau ?


M.B. - J'en ai fait un nouveau départ pour porter un regard neuf sur OpenText. Comme s'il s'agissait de mes 100 premiers jours.

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