H.J.N. - FERD est un holding familial qui possède un fond activiste, un fonds d'investissement traditionnel, un fonds spéculatif, divers investissements et un bras immobilier. Son plus récent investissement a été l'achat de 10,1 % de Petroleum Geo-Services, une société de 2 000 employés cotée à la Bourse d'Oslo. Johan H. Andresen, président et propriétaire de FERD, a décidé d'investir dans l'entrepreneuriat social. Son conseil a voté une somme de 4 M$ CA à investir annuellement dans ce dossier. De plus, il alloue l'équivalent de 2,8 employés à temps plein à cette division. Le budget de 4 M$ CA est investi dans des entreprises sociales. Mais il sert aussi à développer des activités de promotion, dont une conférence annuelle. En 2015, le portfolio FERD compte neuf entreprises sociales, dont trois ne dépendent plus de son soutien financier. Elles génèrent suffisamment de revenus autonomes. FERD applique une démarche ciblée pour ses investissements en entrepreneuriat social. Il se concentre sur deux domaines d'intervention, soit les enfants et les jeunes. Et depuis 2013, FERD publie un rapport de rendement social des entreprises de ce portfolio.

D.B. - Vous estimez que l'innovation peut être un facteur de rapprochement entre ces deux mondes...

H.J.N. - Les entreprises traditionnelles veulent toutes innover. Or, les entrepreneurs sociaux sont champions de l'optimisation des ressources. Ils disposent de peu, alors ils doivent se montrer créatifs. Et puis, ils n'ont pas les moyens d'entretenir une flopée de gestionnaires. Alors, ils limitent la bureaucratie.

D.B. - La connaissance du client aussi...

H.J.N. - Les entreprises sociales naissent pour résoudre un problème social ou environnemental. Ce sont leurs clients qui ont imposé leurs produits ou leurs services. Dans le cas des entreprises traditionnelles, c'est moins évident. Leurs produits ont souvent été conçus dans les bureaux. Et, même lorsqu'on consulte les clients, on les fait venir à nos bureaux plutôt que d'aller dans leur environnement. L'entrepreneur social peut aider les entreprises établies à se recentrer sur leurs clients. À quitter leurs bureaux pour retourner sur le terrain. À imaginer des solutions qui comblent un vrai besoin plutôt qu'à ajouter une offre concurrente de plus.

D.B. - Votre carrière s'est déroulée dans le secteur de l'énergie. Y voyez-vous une contribution possible pour les entrepreneurs sociaux ?

H.J.N. - À première vue, pas vraiment. L'énergie est un secteur intensif en capital qui exige de gros investissements en technologie. Rien de tout cela ne colle vraiment à l'entrepreneuriat social. Il y a un dossier, par contre, qui lui convient. C'est la réduction de la consommation et les économies d'énergie. On pourrait imaginer des entreprises sociales travailler à réduire les besoins énergétiques en monitorant mieux la consommation.

D.B. - On vante souvent le modèle scandinave ; mais, pour les gens d'affaires, ce modèle social-démocrate n'est-il pas contraignant ? Ne vous désavantage-t-il pas par rapport à des concurrents étrangers qui n'ont pas vos obligations sociales ?

H.J.N. - Pas du tout. Si l'on tient compte de leur taille, on peut dire que les pays nordiques connaissent un succès appréciable à l'étranger. Nous comptons plusieurs entreprises de taille importante. Cela prouve qu'on peut réussir en affaires dans une social-démocratie. Une société peut être égalitaire et prospère.

D.B. - En 2012, une des principales sociétés québécoises, le détaillant Couche-Tard, a acquis le réseau de stations-service de Statoil. Vous avez dirigé cette entreprise. Couche-Tard a-t-il fait une bonne affaire ?

H.J.N. - Couche-Tard a pris une excellente décision. Elle s'est ouvert les portes de l'Europe en acquérant une marque respectée. Le réseau de détail de Statoil était très rentable. Mais il existe peu de synergie entre l'exploration pétrolière et la distribution. C'est pourquoi Statoil s'est départie de ses stations-service. ConocoPhillips, dont je suis administrateur, a conservé la distribution. Cependant, elle en a fait une entreprise à part.