«L'innovation sociale viendra des plateformes collaboratives plus que des organisations» - Indy Johar, cofondateur, Impact Hub.

Le Britannique Indy Johar est architecte et entrepreneur social. Il a collobaré à la création de nombreux mouvements, dont Impact Hub, un réseau international au croisement de l'espace collaboratif, de l'incubateur et de la place publique virtuelle. Il collabore aussi au groupe d'études sur la PME du maire de Londres, Boris Johnson. Je l'ai rencontré au Impact Hub Islington, de Londres.

Diane Bérard - Qu'est-ce qu'Impact Hub ?

Indy Johar - Au moment du lancement, à Londres, en 2005, c'était un espace de travail collaboratif où ceux et celles qui visaient un changement positif dans la société pouvaient se retrouver, se poser et échanger. Aujourd'hui, Impact Hub compte 77 lieux physiques et 19 en développement. Mais nous ne nous définissons plus comme des espaces collaboratifs. Nous avons évolué vers un mouvement qui réunit plus de 12 000 créateurs d'impact de tous les horizons sur cinq continents. Le Canada compte deux Impact Hub : un à Ottawa et l'autre à Halifax.

D.B. - Pourquoi avoir lancé Impact Hub ?

I.J. - Nous cherchions la façon optimale de générer du changement social. Les institutions vers lesquelles nous nous sommes toujours tournés, comme les États et les ONG, par exemple, ne suffisent plus à la tâche. Les défis deviennent trop importants. Sans compter qu'une catégorie d'acteurs de changement ne trouve sa place ni au gouvernement ni dans les ONG. Bref, Impact Hub est une autre façon de générer de l'innovation sociale.

D.B. - Impact Hub a vu le jour à Londres, mais l'organisation s'est rapidement préoccupée de servir les villes de plus petite taille...

I.J. - En effet, au fil de notre croissance, nous nous sommes demandé comment générer du changement social dans les villes de plus petite taille. Dans une métropole, vous trouvez de grandes entreprises, des sièges sociaux, une masse critique de consommateurs et du capital. Le changement social s'effectue souvent par mode transactionnel : par l'intermédiaire d'un produit ou d'un service. Vous ne trouvez aucune de ces ressources dans une ville de plus petite taille. L'innovation sociale emprunte d'autres voies. Elle provient davantage du sentiment d'appartenance et du sens de la communauté. Les petites villes comptent moins d'acteurs que les capitales, mais la collaboration est plus facile.

D.B. - Impact Hub fonctionne de façon décentralisée. Expliquez-nous.

I.J. - Impact Hub Westminster, par exemple, a été lancé selon une structure d'entreprise sociale (community interest company) dont le conseil municipal était actionnaire à 40 %. Aujourd'hui, Impact Hub Westminster s'autofinance. Impact Hub Birmingham, de son côté, a été sociofinancé dès le début. Chaque Hub a sa structure et son histoire.

D.B. - Vous dites qu'on ne génère pas du changement social avec des applications. Que sous-entendez-vous ?

I.J. - Construire une application est devenu facile. L'expertise est de plus en plus répandue, et les coûts de lancement sont très bas. Mais les applications ne peuvent ni résoudre ni générer du changement social à elles seules. Elles ne devraient intervenir qu'en phase finale. D'abord, vous cartographiez toutes les causes d'un problème social. Ensuite, vous déterminez comment celles-ci interagissent entre elles. Puis, vous testez des changements structurels. La technologie, l'application, vient en renfort au changement structurel. Elle ne le précède ni ne le remplace.

D.B. - Et puis, on ne règle pas tout avec de l'argent...

I.J. - Imaginons que vous souhaitiez augmenter le taux de diplomation des citoyens d'un quartier. Injecter plus d'argent dans les écoles ne produira pas de magie. Il faudra aussi s'attaquer à la nutrition et à la santé des enfants, mettre sur pied un système de mentorat, des clubs de lecture, des mécanismes de communication et de rapprochement entre les parents et les enseignants, etc. C'est bien plus complexe que d'augmenter le financement.

D.B. - Les membres d'Impact Hub s'attaquent à des problèmes sociaux d'envergure ; pourtant, vous insistez pour qu'ils soient ancrés dans leur communauté. Pourquoi ?

I.J. - San Francisco regorge de lieux où des entrepreneurs sociaux s'attaquent aux grands enjeux de la planète. Mais dès que vous mettez le nez à l'extérieur de ces incubateurs/accélérateurs, vous croisez des sans-abris. Les inégalités sont criantes. Quelle proportion du travail des entrepreneurs sociaux de cette ville profite à sa communauté immédiate ? Je vous cite San Francisco parce que c'est le cas le plus évident. Mais on observe la même dynamique dans d'autres villes, soit une rupture entre l'entrepreneur social et sa communauté de proximité.

D.B. - On a beaucoup critiqué la financiarisation de l'économie. Pourtant, vous estimez qu'il faudrait financiariser davantage les coûts sociaux. Expliquez-nous.

I.J. - Un sans-abri coûte de 34 000 à 44 000 livres (64 239 à 83 127 $ CA) par année au gouvernement britannique. Combien coûtent à l'État des logements sociaux de qualité ? Et un séjour à l'hôpital pour pneumonie ? Tant que nous ne financiariserons pas tous les coûts sociaux, il n'y aura pas d'incitatif à l'innovation sociale. Ce n'est pas d'argent qu'il manque pour effectuer des changements sociaux, c'est d'abord d'information pertinente pour qu'on cesse de pelleter le problème d'un département à l'autre.

D.B. - En matière de financement de l'innovation sociale, il faut imaginer des moteurs financiers (financial engines) plutôt que les traditionnels modèles financiers. Expliquez-nous.

I.J. - Les modèles financiers sont rigides. Ils correspondent aux projets de l'économie traditionnelle. Lorsque j'évoque le concept de moteurs financiers, je parle d'un financement structuré pour propulser une idée porteuse d'impact. Pour réduire le décrochage, par exemple, vous ne pouvez pas recourir à un financement qui repose simplement sur le succès ou l'échec du projet. On ne parle pas de construire un pont ou de bâtir un hôpital. En innovation sociale, c'est rarement tout ou rien. Vous pouvez atteindre 20, 40 ou 60 % de l'impact. Le financement devrait tenir compter de cette réalité. Le projet pourrait être découpé en niveaux d'impact, par exemple.

D.B. - Vous estimez que, pour changer la société, il suffit de suivre la règle du 3 %. De quoi s'agit-il ?

I.J. - Les États-Unis connaissent une croissance annuelle moyenne du PIB de 2,4 %, le Canada aussi. La Grande-Bretagne atteint 2,9 %. Changer la société, c'est d'abord modifier ses sources de croissance, trouver de nouveaux moteurs. Lorsqu'on génère de la croissance autrement, il s'ensuit un effet domino sur toute la société. Le mouvement Impact Hub s'attaque à cette règle du 3 % en misant sur de nouvelles façons de s'organiser. L'innovation sociale, par exemple, viendra davantage des plateformes collaboratives que des organisations. Une plateforme sera plus agile et plus évolutive qu'une organisation.

D.B. - Vous encouragez nos lecteurs à explorer l'économie de l'amour... Pouvez-vous nous en dire plus ?

I.J. - Dans la quête de nouvelles sources de croissance, je mise sur le principe voulant qu'on investit plus d'énergie dans ce qu'on accomplit par amour que par devoir. Si vos lecteurs explorent l'économie de l'amour, aussi appelée l'économie amateure - ces projets tirés de nos talents et de nos passions -, ils rencontreront d'autres individus comme eux. Des gens qui veulent construire les mêmes objets ou résoudre les mêmes problèmes. Ainsi naissent les mouvements. Ainsi on change le monde.

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