Vijay Govindarajan, de la Tuck School of Business. [Photo : WOBI]
Les trois boîtes de Vijay Govindarajan
(Expert en stratégie et innovation à la Tuck School of Business de l'Université Dartmouth, au New Hampshire)
Comment répondre aux attentes de performance actuelles tout en réinventant son organisation pour demain ? Il faut gérer le contenu des trois boîtes, répond Vijay Govindarajan.
Tous les projets que les dirigeants lancent ou approuvent peuvent être classés dans l'une des trois boîtes suivantes : la gestion du présent, l'oubli sélectif du passé ou la création du futur. Les projets de la boîte visent l'amélioration continue. L'organisation réagit aux signaux clairs du marché. Selon sa situation, et celle de son secteur, entre 40 % et 60 % des projets totaux devraient se classer dans la boîte 1. Les projets de la boîte 2 amorcent la réflexion sur un futur différent. Quels acteurs non traditionnels pourraient venir perturber votre secteur ? Cette boîte absorbe de 10 % à 20 % des projets de l'entreprise. La boîte 3, elle, planche sur le futur modèle d'affaires, en se fiant aux signaux faibles. «Pour guider le contenu des boîtes, l'organisation se fie à son intention stratégique, dit le professeur. Celle-ci doit être assez précise pour qu'on y croie et assez large pour qu'elle nous fasse rêver.» Le meilleur exemple serait cette déclaration de John F. Kennedy, «Nous allons envoyer un homme sur la lune et le ramener avant la fin de ce siècle.» Un conseil, «demandez-vous régulièrement si, compte tenu du rythme de changement dans votre secteur, vous êtes à l'aise avec votre portefeuille de projets». Et une mise en garde, «croître de 8 % par année pour la prochaine décennie n'est pas une intention stratégique».
Le deux scénarios d'Alfred Hitchcock
Pour chacun de ses films, le réalisateur Alfred Hitchcock écrivait deux scénarios. Le bleu présentait les faits, soit les dialogues et les instructions de tournage. Le vert, lui, affichait les émotions qu'Hitchcock souhaitait susciter chez le spectateur à chaque scène. «Plusieurs grandes marques ont inconsciemment leur scénario vert et bleu», souligne le marketeur néérlandais Martin Lindstrom, auteur de Buyology, Brandwashed et Small data. Il poursuit : «Steve Jobs disait que chaque détaillant devrait se demander "Si ma boutique pouvait parler, que dirait-elle à ceux qui franchissent le seuil ?"» Une entreprise écrit son scénario vert à partir des informations qualitatives (small data) plutôt que quantitatives (big data), qu'elle recueille auprès de ses clients. «Pour savoir quelle émotion vous pouvez susciter chez vos clients, il faut connaître le désir inassouvi auquel vous pouvez répondre. Vous vous présentez sur le terrain sans idée préconçue, pas avec un scénario déjà rédigé.»
Alan Mulally, ex-pdg de Ford. [Photo : WOBI]
(Ex-pdg de Ford)
«Bien sûr que j'étais nerveux en acceptant la direction de Ford en 2006. Cette année-là, on a perdu 17 milliards de dollars et nous avons décidé de ne pas solliciter l'aide du gouvernement pour nous en sortir. Mais j'ai dormi paisiblement tous les soirs, parce que c'était la chose à faire, Il fallait que je dorme pour revenir en forme le lendemain et poursuivre la stratégie de redressement. Et ainsi de suite chaque jour jusqu'à ce qu'on s'en sorte.» Il poursuit : «En période de turbulence, vous devez faire confiance au processus. Sinon, vous ne vous en sortirez pas.» Et il ajoute : «Vous vous dites que tout sera Ok. Et si ça ne l'est pas, vous vous adaptez. Pendant la crise, nous nous réunissions tous les jours de midi à 13 h pour valider la situation et nous assurer que nous gérions le monde tel qu'il était et non tel que nous souhaitions qu'il soit.» En période de turbulence, la résilience empêche le gestionnaire de tomber dans le «piège de la gentillesse». «Je ne suis pas un bon gars. Je suis un gestionnaire qui croit qu'un plan de redressement doit être le plus inclusif possible. J'offre à tous une occasion de travailler autrement. Que tout le monde y croit a peu d'importance, c'est le plan, il faut avancer. Et parfois, pour avancer, il faut se départir de certains éléments.»
Photo : Erik Wahl, artiste et auteur. [Photo : WOBI]
La tension créative d'Erik Wahl
(Artiste et auteur de Unthink: Rediscover Your Creative Genius)
«La croissance et le confort ne peuvent pas cohabiter», estime cet ex-entrepreneur qui a tout perdu pendant le boom techno de la fin des années 1990 pour se réinventer en artiste peintre, conférencier et auteur à succès. «La croissance est le fruit d'une tension constante entre le rêve et l'exécution. Vous déployez des horizons les plus vastes possible. Puis, vous élaguez, vous vous concentrez et vous passez à l'action. L'étincelle de la création n'est rien sans le labeur de l'exécution.»
La gratitude et la présence comme arme concurrentielle
«Comme entrepreneur, lorsqu'on connaît le succès, on arrive souvent à croire qu'il nous est dû, dit Erik Wahl. Ceci nous amène à nous fermer sur nous-même. On n'écoute plus. J'essaie de sortir de cette position pour pratiquer la gratitude. Quand j'y arrive, que je suis reconnaissant pour mon succès, je m'ouvre aux autres. Être reconnaissant me rend plus présent à ce qui m'entoure. Cette présence me permet de percevoir les signaux que m'envoie mon environnement. Bref, la gratitude et la présence peuvent être des armes concurrentielles. Je ne vous ferai pas croire que c'est facile. Mais je persévère parce que je sais que la fermeture n'est pas une bonne position dans un monde bêta.»
Daymond Jones. [Photo : WOBI]
La vie est un pitch, selon Daymond Jones
(Créateur de la marque de vêtements FUBU, auteur des best-sellers Display of Power, The Brand Within et The Power of Broke, et juge à l'émission américaine «Shark Tank»)
«La vie est un pitch. Tout le monde vous regarde, tout le temps. Vous êtes votre marque.» Daymond Jones est un conférencier épuisant. Et pour cause, il a fait fortune en fréquentant l'univers des rappeurs. Un monde pas très reposant... Cet entrepreneur parle vite, pense vite et décide vite. Le monde bêta est taillé pour lui. Daymond Jones est toujours en train de tester une nouvelle idée. Ou d'évaluer celle des autres à l'émission «Shark Tank». Pour survivre dans ce monde bêta, il s'est donné plusieurs règles. En voici trois. «L'argent est précieux. Même quand vous en avez beaucoup, investissez toujours comme si vous en étiez à votre dernier cent. On ne résout aucun problème en l'inondant d'argent.» Ensuite, «Fiez-vous à votre équipe. Chez FUBU, je travaille en groupe. Lors de la première saison de «Skark Tank», je décidais seul et j'ai perdu 750 000 $. L'année suivante, j'ai créé l'entreprise Shark Branding, pour gérer mes investissements lors de l'émission.» Et à propos du pitch, «Résumez-vous en deux à cinq mots que l'on évoquera chaque fois que votre nom ou celui de votre entreprise sera mentionné.»
Chris Mc Chesney, consultant et auteur. [Photo : WOBI]
Parlez moins, on ne vous entend pas !
(Chris McChesney, Consultant, conférencier et auteur du best-seller The 4 Disciplines of Execution)
«Vos employés ne sont ni stupides ni de mauvaise foi. S'ils ne mènent pas à bien tous les projets que vous leur confiez, c'est qu'ils sont submergés. Ils ne vous entendent plus», résume Chris McChesney. Il poursuit : «Le défi ne consiste pas à exécuter une nouvelle stratégie. C'est l'exécuter au milieu de tout le reste.» Tim Cook, le chef de la direction d'Apple, décrit son organisation non pas comme la plus innovante du monde, mais bien comme la plus concentrée (focus). De nombreux périls guettent l'entreprise bêta, dont l'éparpillement. On veut tout tester. «Il y aura toujours plus de bonnes idées que de gens pour les exécuter», rappelle Chris McChesney. L'entreprise bêta doit à la fois générer beaucoup d'idées et faire beaucoup de deuils. Le défi consiste à conserver la motivation, malgré les projets rejetés, et la concentration, malgré la tentation de tout essayer. «Et évitons de tout transformer en but. Ce n'est pas parce qu'on mesure quelque chose qu'il faut l'optimiser. Les mesures sont importantes, mais vous n'avez pas à accorder à toutes la même attention. Déterminez ce qui est essentiel.»
Le World Business Forum Depuis 2004, WOBI, l’organisation à l’origine du World Business Forum organise chaque année des évènements en Europe aussi bien qu’en Amérique et en Australie. Ils rassemblent chaque fois sur scène une brochette de conférenciers diversifiés : sportifs, musiciens, chefs, acteurs, consultants, entrepreneurs, artistes, académiciens, etc. Le but : amener les gestionnaires à penser l’entreprise autrement. Tenter de transformer les participants, juste un peu. On y croise de plus en plus de Québécois.
