Gouvernance d’entreprise intégrée : ce que plus de CA devraient considérer

Publié le 09/02/2015 à 07:03

BlackBerry a-t-elle été victime d’une gouvernance déficiente ? On peut le supposer. En 2007, l’action de la coqueluche canadienne des télécommunications dépassait les 200 $ au NASDAQ. Tout le monde avait un téléphone BlackBerry. L’entreprise semblait partie pour la gloire. C’était avant qu’Apple lance son iPhone.


BlackBerry n’a su ni prévoir ni s’adapter à temps à l’arrivée de la Pomme dans le marché des téléphones intelligents. En proie à la panique, la société se dote en 2012 d’un nouveau PDG, Thorsten Heins, qui doit « sauver » l’entreprise du désastre. Il fait toutefois sourciller lorsqu’il déclare, peu après sa nomination, qu’aucun changement « séismique » ne serait opéré pour repositionner BlackBerry. Il mise tout sur le nouveau modèle z10 – une erreur – et fait plonger l’action de la société de 60 % de plus durant son court règne de 22 mois.


Or, pendant tout ce temps, « que faisait le CA ? », demande Walter Moschella, associé, Risques d’entreprise au cabinet MNP. « Fondamentalement, il y avait probablement des choses dans la culture de BlackBerry qui faisaient en sorte que le conseil d’administration ne se sentait pas suffisamment armé pour poser des questions ou mettre en garde la direction. Ils ont laissé le PDG se lancer sur une voie risquée, sans se munir des contrôles adéquats. »


Pour un CA qui prend sa place


Le pire aurait-il été évité s’il y avait eu une culture de gouvernance intégrée à la tête de BlackBerry ? Peut-être.


Ce que l’on nomme « gouvernance intégrée » est un principe d’affaires reconnu depuis longtemps, mais pas toujours appliqué au sein des conseils d’administration.


« Dans certains CA, explique Walter Moschella, les gens autour de la table préfèrent poser des questions concernant le passé. Pourquoi les ventes ont-elles baissé ? Pourquoi la direction a-t-elle agi de cette façon ? On accorde ainsi beaucoup d’importance au passé et on n’en donne pas suffisamment à l’avenir. »


« Habituellement, la direction élabore des stratégies, qui sont présentées au CA pour que celui-ci les approuve, poursuit Lucie Chouinard, directrice principale, Services-conseils chez MNP. Les membres d’un CA ont donc parfois l’impression que tout a été décidé d’avance, qu’ils n’ont pas été suffisamment engagés dans la planification stratégique pour s’assurer du bien-fondé des orientations et de leur cohérence. »


Afin de donner au CA la place qui lui revient, le principe de gouvernance intégrée s’articule donc autour de trois éléments considérés comme un tout, soit :


• La stratégie – Quels sont les objectifs de l’entreprise, et comment les atteindra-t-elle ?


• Les risques – Qu’est-ce qui pourrait empêcher l’entreprise d’atteindre ses objectifs ?


• Les contrôles – Quels processus et mécanismes sont nécessaires pour atténuer les risques ?


1. La stratégie


Les membres du conseil d’administration devraient participer activement à la planification stratégique. Le CA devrait bonifier et valider les orientations et les actions qui seront mises en place. « La stratégie ne doit pas être à l’ordre du jour du CA seulement une fois par année, dit Lucie Chouinard. Les meilleures pratiques prévoient une planification stratégique annuelle et un suivi régulier du progrès de réalisation.»


2. Les risques


Le conseil d’administration est invité à débattre pour s’assurer que la stratégie choisie est cohérente avec la tolérance au risque de l’entreprise. « Si, par exemple, l’entreprise décide de percer le marché américain, il y a des risques majeurs liés au taux de change ou à la concurrence locale, dit Walter Moschella. L’entreprise est-elle prête à accepter ce risque ? »


3. Les contrôles


Quand vient le moment de mettre en œuvre la stratégie, le CA doit enfin se pencher sur la mise en place de différents éléments de contrôle pour s’assurer que le niveau de risque est tolérable, et ainsi pouvoir réagir promptement si la stratégie n’obtient pas les résultats escomptés.


Alors que les entreprises se complexifient et que les marchés évoluent de plus en plus vite, une entreprise en 2015 ne peut plus se contenter d’un CA qui ne surveille pas la stratégie, les risques et les contrôles de façon « holistique ». « Un conseil d’administration, dit Walter Moschella, c’est comme un parent vis-à-vis de son enfant. Il doit lui donner des conseils qui l’aident à choisir les actions à poursuivre, l’éclairer sur les obstacles qu’il pourrait rencontrer, ainsi que les moyens pour y faire face de façon optimale ! ».


Non, on ne pourrait pas mieux résumer ce qu’est la gouvernance intégrée !

Le savoir d'entreprise c'est quoi ?

Par l'intermédiaire du Savoir d'entreprise, Les Affaires souhaite offrir à ses lecteurs des connaissances de pointe provenant d'organisations désireuses de partager leur expertise.

Les contenus sont produits par le Service de contenu Les Affaires en collaboration avec l'organisation. Notez qu'à aucun moment, les journalistes de Les Affaires ne participent à la rédaction de ces articles. Pour plus d'information sur ce produit, veuillez communiquer avec

À la une

ALÉNA: notre meilleur allié est America inc.

22/09/2018 | François Normand

ANALYSE - Le Canada est aussi un marché stratégique pour les entreprises américaines.

Voir les choses sous un autre angle pour réussir en Bourse

21/09/2018 | Philippe Leblanc

BLOGUE INVITÉ. Cela ne veut pas dire qu’il faut adopter l’opinion contraire à celle du plus grand nombre.

Les taux grimpent, que faire avec les obligations à court terme?

21/09/2018 | Ian Gascon

Les FNB d’obligations ne s’écroulent pas malgré la hausse des taux. Voici pourquoi: