Délocalisation

Publié le 01/11/2008 à 00:00

Délocalisation

Publié le 01/11/2008 à 00:00

Par Ulysse Bergeron

Transporter des vêtements depuis l'Asie coûte trois fois plus cher qu'il y a huit ans. Et c'est le cas de nombreux produits. Certaines entreprises songent à ramener leur production en Occident. C'est la mondialisation inversée.

En mai dernier, IKEA a posé un geste étonnant : elle a ouvert sa première usine en Amérique du Nord. La multinationale suédoise juge plus avantageux de produire certains meubles à Danville, en Virginie, que de les sous-traiter en Chine. Au même moment, Gilles Fortin, président et cofondateur de la chaîne Boutique Tristan & Iseut, suit le même raisonnement. Il investit 2,8 millions de dollars pour ouvrir une usine à Cookshire, en Estrie. Il y a longtemps qu'on n'avait pas vu une entreprise du secteur du vêtement investir massivement dans une usine au Québec. Cette décision, tout comme celle d'IKEA, résulte du même phénomène : la mondialisation inversée. Depuis un an et demi, plusieurs facteurs forcent les entreprises à revoir leur chaîne d'approvisionnement et à rééquilibrer leur stratégie de fabrication. Une nouvelle tendance se dessine dans le commerce international, dans le secteur du vêtement comme dans plusieurs autres.

Gilles Fortin a délocalisé la majeure partie de sa production en Asie il y a 25 ans déjà. Aujourd'hui, il n'est plus certain que ce soit la meilleure façon de faire des affaires. Sa stratégie coûte cher. Ainsi, en ce mois de septembre 2008, le temps presse dans les bureaux de son entreprise, en bordure du canal Lachine, à Montréal. Il faut finir au plus vite les patrons des collections printemps 2009, sinon... "Si nos partenaires chinois ne reçoivent pas nos commandes rapidement, ils ne pourront jamais livrer nos vêtements à temps pour le mois de mai", confie Gilles Fortin. Six mois. C'est le temps qu'il faut pour acheminer les commandes en Asie, confectionner les vêtements, les transporter et les placer dans les 55 boutiques Tristan. "Les Chinois ont presque tout pour nous battre : ils sont travailleurs, ils sont bons, et ils ne coûtent pas cher. Mais ils sont loin... très loin, même."

La distance a un prix. Et celui-ci augmente au même rythme que celui du pétrole, qui était de 20 dollars le baril en 2000 et approchait 130 dollars le printemps dernier. Résultat : en huit ans, l'envoi d'un conteneur de 40 pieds de Shanghai vers l'Amérique du Nord a bondi de 3 000 à 8 000 dollars ! "Les prix ont presque triplé, constate Luc Martin, associé responsable du secteur manufacturier chez Deloitte Canada. Pour plusieurs fabricants, la chaîne d'approvisionnement est à revoir."

La réflexion était déjà amorcée dans bon nombre d'entreprises. Le très médiatisé Jeff Rubin est venu enfoncer le clou. Dans une étude récente, l'économiste en chef de Marchés mondiaux CIBC déclarait : "La libéralisation des marchés et le développement technologique avaient aplani le monde, l'augmentation du coût du transport l'arrondit à nouveau". Cette phrase et l'étude au complet ont vite fait le tour du monde. Jeff Rubin, qui a été l'un des premiers à prédire que le baril de pétrole franchirait le cap des 100 dollars en 2007, prévoit maintenant qu'il devrait atteindre 225 dollars en 2012. Assisterons-nous au retour de la stratégie d'approvisionnement des années 1990, qui consistait à installer la production à proximité des marchés ?

Non, estime Marie-Claude Frigon, associée spécialisée dans le secteur du détail au cabinet comptable RSM Richter. "Mais une chose est sûre : nous sortons du cycle de délocalisation à 100 %. Les entreprises du vêtement, par exemple, revoient leurs stratégies d'affaires. Elles s'interrogent et réévaluent la situation." Déjà, l'effet se fait sentir. L'an dernier, l'importation canadienne de vêtements en provenance de Chine, d'Inde et du Bangladesh, trois des quatre principaux exportateurs de vêtements, a baissé. Certains manufacturiers ont choisi de déplacer leur production vers le Viêt Nam et le Cambodge, où les coûts de production sont plus bas. En contrepartie, ils doivent accepter de composer avec une plus grande instabilité économique. Et nous ne sommes qu'au début du phénomène. Chaque entreprise cherche la stratégie de production qui lui convient le mieux. Un jeu de chaises musicales se met en place, dit Luc Martin : "Les entreprises constatent qu'il n'y a pas que le coût de production qui compte. Elles entrent dans une ère de magasinage qui

Il y a longtemps qu'on n'avait pas vu une entreprise de vêtements investir massivement dans une usine au Québec.

À propos de la nouvelle usine de Boutique Tristan & Iseut comprend le rapatriement à proximité de certaines activités".

Le prix du pétrole pèse lourd dans la balance. Mais ce n'est pas l'unique explication à ce que certains observateurs qualifient déjà de "mondialisation inversée", précise Marie-Claude Frigon. "L'importation d'Asie n'offre pas beaucoup de souplesse. La marge de manoeuvre est moindre que lorsque nous produisons à proximité de notre marché." La consultante rappelle que les commandes doivent être faites plusieurs mois à l'avance et que rien n'assure que la livraison sera faite à temps. À ce chapitre, les histoires d'horreur sont légion : les entreprises ne reçoivent pas leurs marchandises à temps et "ratent une saison" à cause d'un partenaire asiatique débordé ou de la congestion du port de Vancouver. Certains ont même dû délier les cordons de leur bourse pour importer leurs vêtements par avion afin de sauver une collection saisonnière.

On commence aussi à tenir compte des coûts d'une production de mauvaise qualité. Qu'arrive-t-il lorsqu'un manufacturier nord-américain doit rappeler tout un lot de produits défectueux fabriqués en Asie ? En 2003, cette opération réduisait de 6 % les avantages associés à la délocalisation dans cette région. En 2008, ce chiffre a grimpé à 10 %.

Le facteur main-d'oeuvre aussi a évolué, ajoute Stuart Bergman, directeur de l'analyse économique et des prévisions pour Exportation et Développement Canada (EDC). Depuis cinq ans, les salaires des travailleurs chinois ont augmenté en moyenne de 19 %. Un employé d'usine qui gagnait 1 740 dollars américains par an en 2003 reçoit aujourd'hui 4 140 dollars. Voilà qui devrait réjouir les travailleurs mexicains, qui rongent leur frein depuis le boom chinois. Car s'ils gagnaient deux fois plus que leurs homologues asiatiques, ils n'en gagnent plus aujourd'hui que 1,15. Une donnée qui alimente la réflexion de plusieurs manufacturiers. Ceux-ci considèrent aussi la valeur du yuan chinois, qui a augmenté (voir le graphique en page 24) en raison de la chute du dollar américain, et les taxes à l'exportation chinoises qui grimpent constamment. Le "miracle asiatique" a ses failles, et les entreprises occidentales s'en rendent compte. Certaines songent à rentrer chez elles. D'autres passent à l'acte.

Joseph Ribkoff fait partie des précurseurs de cette tendance. En septembre dernier, le designer et président de l'entreprise du même nom, confiait à Commerce : "Nous avons tenté notre chance là-bas [N.D.L.R. : en Asie], mais ça n'a pas marché. Éliminer tous les problèmes de main-d'oeuvre et tout fabriquer dans un seul endroit peut permettre d'économiser deux semaines dans un cycle complet de fabrication. Mais, en fin de compte, les résultats ne sont pas nécessairement meilleurs. Beaucoup de promesses ne sont pas tenues sur le plan de la qualité et des livraisons avec l'Asie". Depuis, le designer produit ses collections en sol canadien.

Pour Gilles Fortin, de Tristan, il n'est pas question de revenir au modèle des années 1990. Il opte plutôt pour une stratégie hybride, alliant la production à l'étranger - en Chine, dans son cas - et la production locale qui représente pour sa part 30 % des activités de production. "Nous confectionnons ici tout ce qui demande une valeur ajoutée", ajoute-t-il. Dans cet esprit, Tristan a investi 2,8 millions de dollars dans Vêtements Cookshire. Cette nouvelle usine sophistiquée fabriquera des vestons, "un des vêtements les plus compliqués à faire, mis à part les robes de mariées". L'usine en produira 14 000 par an - le double de ce que Tristan produisait auparavant - et créera quinze nouveaux emplois. Pour le reste, "la technologie nous permettra de rentabiliser notre production. C'est le seul moyen pour que la production nous coûte moins cher qu'à l'étranger", dit Gilles Fortin, qui rappelle que Tristan a de tout temps investi un pourcentage de ses profits dans le développement de nouvelles technologies. Aujourd'hui, cette stratégie rapporte.

"L'industrie du vêtement a terminé sa phase de restructuration, affirme de son côté Jean Rivard, directeur général du Conseil des ressources humaines de l'industrie du vêtement. On observe une stratégie de rapprochement par rapport à la demande. Une entreprise spécialisée dans la fabrication de bas de nylon, par exemple, connaît le modèle, la taille, la couleur de son produit, et l'heure et l'endroit où il est le plus populaire. Dans ce contexte, une usine locale permet de réagir rapidement aux fluctuations de cette demande et de se réapprovisionner à temps pour ne pas manquer la manne." Si, du jour au lendemain, les clients s'arrachent les t-shirts mauves, on ne peut pas se permettre d'attendre des mois avant de se réapprovisionner. La mode aura certainement passé ! Dans ce cas, il est clairement plus profitable de produire près de chez soi.

Il n'y a pas que le secteur du vêtement qui songe à relocaliser certaines activités à proximité. Prenons le cas du meuble, une industrie qui, elle aussi, a connu un passage à vide en raison de la montée de la Chine. Jusqu'à tout récemment, exporter là-bas du chêne ou du merisier des ports de Baltimore ou de Charleston pour le ramener quelques mois plus tard sous forme de tables, d'armoires ou de lits allait de soi. Ce n'est plus le cas. En ouvrant sa première usine nord-américaine en Virginie, IKEA lance un message. Si la stratégie de proximité est bonne pour ce méga-détaillant, elle l'est peut-être aussi pour plusieurs autres. Même les Chinois suivent cette logique. Craftmaster, un fabricant de meubles fondé en Caroline du Nord qui appartient désormais à des Chinois, vient d'ouvrir une usine... en Caroline du Nord ! Et la société La-Z-Boy, le manufacturier du célèbre fauteuil du même nom, vient elle aussi de commencer à produire dans cet État américain.

La plupart des spécialistes interviewés par Commerce partagent le même point de vue : "Après des années de délocalisation massive, plusieurs industries revoient leur chaîne d'approvisionnement. Cette réflexion est généralisée", souligne Ari Van Assche, sinologue et professeur à HEC Montréal, spécialiste du commerce international et de l'économie de la Chine. Une étude de la firme McKinsey, publiée en septembre, abonde dans le même sens. Elle indique que quatre cadres supérieurs de multinationales sur cinq jugent que les risques dans la chaîne d'approvisionnement ne cessent d'augmenter depuis cinq ans. Au point où plusieurs de ces entreprises - dont le chiffre d'affaires dépasse le milliard de dollars - ont déjà commencé à centraliser leurs activités afin de les réduire.

Certaines d'entre elles songent à s'établir au Mexique, d'où le transport des marchandises coûte 150 % moins cher que le transport en provenance de l'empire du Milieu. Des sociétés ont réagi. Par exemple, Lexmark, une multinationale américaine qui fabrique des imprimantes, a relocalisé certaines de ses activités à Reynosa et à Ciudad Juarez, au Mexique. Même l'industrie automobile se déplace vers l'Amérique du Nord. Hyundai, Toyota, Honda et Kia ont désormais des usines d'assemblage dans le sud des États-Unis. Les sociétés ont ainsi accès au plus grand marché de la planète, en se mettant à l'abri des fluctuations de la monnaie, de l'instabilité politique et des augmentations salariales imprévisibles qui caractérisent plusieurs pays émergents. Une vingtaine d'usines font travailler plus de 55 800 personnes, et on estime que le nombre d'emplois créés de façon indirecte se situe entre 440 000 et 550 000 (voir Commerce, janvier 2008).

"Il y a un avantage certain à produire ici, croit Gilles Fortin. Dans notre cas, cela nous permet de répondre extrêmement rapidement aux tendances de la mode et à la réaction des clients face à un vêtement." Deux semaines suffisent pour fabriquer un article qui a la faveur des consommateurs et pour réapprovisionner les boutiques. "Dans un secteur où on ne peut prévoir à l'avance la réaction des clients, c'est une corde de plus à notre arc", précise-t-il.

Certes, l'intérêt pour la localisation à proximité - le nearshoring - gagne du terrain. "Mais il ne s'agit pas d'un retour à la situation qui régnait il y a dix ans", fait remarquer Marie-Annick Drouin, directrice des biens de consommation au ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation du Québec. L'industrie s'est transformée radicalement, et un retour en arrière semble pour le moins impossible. Il est difficile d'espérer remplacer les 25 000 emplois que le Québec a perdus dans ce secteur entre 1998 et 2008. Car si plusieurs fabricants songent sérieusement à délocaliser leurs activités ailleurs qu'en Chine, les entreprises qui ne comptent pas rapatrier leur production en Amérique du Nord restent pour le moment majoritaires.

Parlez-en au Groupe de mode Utex. Cette entreprise familiale de Montréal, qui fête cette année son 65e anniversaire, produit plus de 95 % de ses manteaux à l'extérieur du Canada. Elle a été une des premières entreprises canadiennes du secteur à délocaliser ses activités à l'extérieur des frontières canadiennes. Présente au Japon dès 1965, elle est installée en Chine depuis 1972. "Au fil des décennies, nous avons sous-traité aussi bien en Europe de l'Est qu'en Asie. Pour le moment, nous avons l'intention de continuer à délocaliser notre production", affirme David Gurberg, président et chef de la direction d'Utex. Mais il rectifie toutefois sa stratégie. L'Europe de l'Est a déjà fait partie de son plan de match. Ce n'est plus le cas. La hausse des salaires a trop fait gonfler les coûts de production. Le même phénomène se produit actuellement en Chine, note le dirigeant. Parmi les solutions de rechange envisagées, il y a "de nouveaux pays émergents, comme le Viêt Nam. Nous évaluons plusieurs scénarios. Mais il est hors de question de sacrifier la qualité de notre production pour économiser un dollar", confie David Gurberg. Pour l'instant, Utex préfère continuer de faire fabriquer ses manteaux en Chine, où elle entretient des liens de longue date avec ses partenaires d'affaires. Et l'Amérique du Nord ? Il n'en est pas question. David Gurberg estime que produire en sol canadien ajouterait 150 à 200 dollars au prix de chacun de ses manteaux.

Utex reste en Chine, mais regarde ailleurs en même temps. Tristan réinvestit au Québec. Le meuble revient timidement dans le Sud des États-Unis. L'automobile, elle, s'y installe avec plus de vigueur. Le Mexique revient sur le radar des entreprises. Et sur les étiquettes des vêtements apparaissent des noms de pays qu'on ne voyait pas avant. Autant de rappels que la terre est toujours ronde. Et que la vie est un éternel recommencement. Si la mondialisation a fait des victimes, la mondialisation inversée en fera aussi. Pour limiter les dommages, nous assisterons peut-être à la montée du commerce interrégional. Une solution qui répondrait aussi à un autre phénomène majeur : le réchauffement climatique. Car celui-ci fait aussi partie de la nouvelle donne qui influe sur le commerce international. Aussi bien s'y faire : il faudra alors oublier les fraises et les avocats en plein mois de janvier !

ulysse.bergeron@transcontinental.ca

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