Le Salon sur les meilleures pratiques d'affaires était organisé par le Mouvement québécois de la qualité.

Kaizen, Lean Six Sigma, Kaizen blitz, Diagramme cause-effet Ishiwika 8M... Tous visent à améliorer les processus en entreprise. LesAffaires a visité le Salon sur les meilleures pratiques d'affaires organisé par le Mouvement québécois de la qualité. Voici des cas réels et des résultats tangibles en lien avec ces méthodes.

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La philosophie Kaizen

Kaizen est un processus d'amélioration continue issue de la fusion des mots japonais «kai» (changer) et «zen» (pour le meilleur). Il ne s'agit pas d'un outil précis, mais plutôt d'une «philosophie qui nécessite l'implication de tous les acteurs de l'entreprise pour développer en interne la capacité à améliorer l'organisation de l'entreprise et de ce fait sa rentabilité. Une amélioration qui se doit d'être quotidienne», lit-on sur le site du Kaizen Institute. La firme de consultants fondée en 1985 a aujourd'hui des bureaux sur cinq continents.

Le processus a inspiré Hydro-Québec, qui faisait face à un problème d'engorgement à son établissement de Lebourgneuf, près de Québec. La société d'État a voulu améliorer la planification des travaux à l'établissement, qui dessert 40 monteurs et compte 3 magasiniers ainsi que 1 chariot élévateur. Selon les nouvelles procédures, les magasiniers doivent recevoir les commandes de matériel 24 heures à l'avance. La mise en place de cette mesure a permis d'éliminer le temps d'attente et de gagner 40 jours-monteurs par année.

Lean Six Sigma

La méthode Lean Six Sigma est une philosophie visant à réduire les variations lorsque vient le moment de fabriquer un produit ou d'offrir un service, grâce à la collecte de données et de statistiques. L'objectif est de supprimer le gaspillage, d'éliminer les pertes de temps et de livrer des produits de qualité constante.

Le Centre de santé et des services sociaux (CSSS) du Nord-de-Lanaudière a eu recours au Lean Six Sigma afin d'optimiser ses processus de transfusion sanguine. «Avant les travaux, nous n'absorbions que 80 % de notre clientèle quotidienne», explique Julie Coulombe, conseillère en analyse de performance et suivi de gestion au CSSS.

Les travaux d'amélioration ont permis de réduire de 68 % le temps de mise en course des transfusions sanguines, à 18,5 minutes, en plus de réduire le temps d'attente des patients à 8,56 minutes. Le CSSS est aujourd'hui en mesure d'absorber l'ensemble de sa clientèle et peut dégager du temps pour gérer les imprévus, tout en diminuant le recours aux heures supplémentaires.

Kaizen blitz

Le Kaizen blitz adopte certains principes du Kaizen, mais s'en distingue par son objectif, qui est de trouver une solution rapide à un problème défini.

Héma-Québec a choisi d'opter pour un Kaizen blitz de deux jours, qui a abouti à la création d'un tableau avec code couleur pour les patients en attente d'une greffe de cellules souches.

«Avec notre système de classeurs, il était devenu difficile de savoir où en étaient les quelque 200 dossiers en attente. Avec le tableau, nous pouvons voir en un clin d'oeil à quelle étape en sont les différents dossiers, de leur ouverture jusqu'à la greffe», précise Chantal Binette-Marcotte, infirmière et conseillère pour l'organisme. Les patients obtiennent, par exemple, un collant bleu lorsque Héma-Québec trouve un donneur et un collant vert lorsqu'il y a une compatibilité parfaite entre le donneur et le receveur.

Héma-Québec soutient que l'implantation du tableau a aussi permis de rendre les employés plus autonomes et d'améliorer le climat de travail.

Diagramme cause-effet Ishikawa 8M

Le diagramme cause-effet Ishikawa 8M peut être utilisé au moment de mesurer graphiquement la gestion du risque lors de la mise en place d'un projet selon huit variables : matière, matériel, méthode, main-d'oeuvre, milieu, mesure, management et moyens financiers.

Le service ambulancier Urgences-Santé s'est servi du diagramme après avoir essuyé à deux reprises le refus de transport par un patient, ce qui a failli provoquer le décès des deux patients en question.

«Nous ne tenions aucune statistique sur les personnes qui refusaient un transport à l'hôpital. Nos travaux nous ont permis de répertorier 18 situations de refus à risque», soutient Diane Verreault, chef du Service de la qualité des soins et des normes professionnelles.

Les travaux ont débouché sur une meilleure formation du personnel paramédical et sur la mise en place d'un soutien clinique en tout temps pour assurer la conformité des interventions n'exigeant pas de transport.

Entre janvier 2009 et janvier 2012, le nombre de refus de transport a diminué significativement, passant de 12 à 7,6 %.

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