Entrevue n°183: Raymond P. Davis pdg et président, Umpqua Bank

Offert par Les Affaires


Édition du 07 Décembre 2013

Entrevue n°183: Raymond P. Davis pdg et président, Umpqua Bank

Offert par Les Affaires


Édition du 07 Décembre 2013

Par Diane Bérard

Raymond P. Davis dirige Umpqua Bank depuis 1999

L'Américain Raymond P. Davis dirige Umpqua Bank depuis 1999. Il lui a administré une transformation radicale. Ses succursales sont à la fois des boutiques et des salles communautaires. Les employés sont formés par Ritz-Carlton. Umpqua vient de fusionner avec Sterling Financial pour former une société de 5 000 employés, 394 succursales et des actifs de 22 milliards de dollars américains.


Diane Bérard - Starbucks aspire à être le lieu où on se réfugie entre le bureau et la maison, notre troisième endroit. Umpqua Bank a fait le même pari. Comment une banque a-t-elle imaginé qu'on irait «chiller» dans ses succursales ?


Raymond P. Davis - C'était une question de survie. Les clients passent de moins en moins de temps en succursale. Ils utilisent les guichets ou la banque en ligne. Or, pour vendre, un banquier doit rencontrer les clients en personne. Il fallait un lieu qui donne envie aux gens de rester. Ce n'était pas en demeurant une banque que nous allions ramener les clients en succursale.


D.B. - Comment avez-vous trouvé votre nouvelle vocation ?


R.P.D. - Nous avons procédé par élimination. Nous étions une petite banque de l'Oregon qui se frottait à des géants. Les autres banques avaient plus d'argent, plus de succursales et plus de personnel que nous. Une fois cela éliminé, il ne nous restait que le service. Nos succursales sont devenues une combinaison de boutiques de services financiers et de salles communautaires de quartier.


D.B. - Décrivez-nous vos succursales.


R.P.D. - Ce sont des lieux de ralliement autant pour nos clients que pour la population. Il s'y tient 6 000 événements par année. Certains sont organisés par nous, d'autres par des citoyens. Cela va de la classe de yoga à la réunion de propriétaires de condos en passant par les ateliers gratuits pour entrepreneurs. Le Wi-Fi y est gratuit de même que le café. Vous restez aussi longtemps que vous le désirez, nous sommes disponibles pour vous présenter nos produits financiers.


D.B. - Quelle conséquence cette transformation a-t-elle eue sur le recrutement et la formation ?


R.P.D. - Travailler dans un commerce de détail qui vend des produits financiers exige des habiletés de communication et de service à la clientèle. Tous nos employés sont formés par Ritz-Carlton.


D.B. - Les meilleures idées sont-elles celles que l'on chipe aux autres secteurs pour les repeindre avec ses couleurs ?


R.P.D. - Tout à fait ! Starbucks, Disney, Ritz... j'ai visité tous les rois du service à la clientèle pour comprendre comment ils s'y prennent.


D.B. - La créativité n'est pas la principale qualité des banques. En fait, on ne les veut pas trop créatives...


R.P.D. - Vous avez raison. Avant de se montrer créatif, il faut s'assurer de respecter les règles de base de son secteur. Les banques doivent se conformer aux exigences des autorités réglementaires. Quel que soit le changement qu'Umpqua Bank voulait entreprendre, nous devions nous assurer de respecter les règles.


D.B. - D'où vient votre créativité ?


R.P.D. - Je ne crois ni à la sagesse conventionnelle ni au gros bon sens. Je suis un anticonformiste, simplement.


D.B. - Vous avez réinventé Umpqua en 1994, on en a parlé partout. Qu'est-ce qu'Umpqua a fait de nouveau depuis ?


R.P.D. - Notre concept évolue. À la fin d'août, nous avons franchi une étape en inaugurant une boutique phare au coeur de San Francisco. Celle-ci établit nos nouveaux standards. Nous mettons la technologie au service des clients. Notre mur d'applications permet de télécharger celles qui vous conviennent. Nos banques de données donnent accès à des rapports sur les dernières tendances dans différents secteurs.


D.B. - Vous avez publié le livre Leading for Growth: How Umpqua Bank Got Cool and Created a Culture of Greatness. Comment avez-vous créé cette culture cool ?


R.P.D. - Nous ne l'avons pas créée. Elle a émergé. En 1994, je ne me suis pas dit «tiens, je vais inventer une nouvelle culture». J'ai plutôt pensé : «Je veux grossir cette banque, je dois nous différencier des autres». Ainsi est né le projet de succursales-boutiques. Et, de ce projet, la culture du service.


D.B. - Comme gestionnaire, vous croyez à l'amour ferme (tough love). Comment se manifeste le vôtre envers vos employés ?


R.P.D. - Notre actif principal est notre culture. C'est aussi notre principale source de risque. Si nous nous en éloignons, nous perdons notre seul avantage concurrentiel. Or, une culture forte repose sur l'imputabilité des employés. Enron avait une belle culture, mais ses employés n'étaient redevables de rien... Notre personnel a beaucoup de latitude pour satisfaire les clients. Leur mandat est riche, chaque employé de nos succursales, sauf le directeur, peut accomplir toutes les tâches. Travailler chez nous est agréable. Mais chacun doit pouvoir expliquer ses décisions.


D.B. - Vous dites «vous pouvez être créatif, mais vous ne pouvez pas être mauvais». Cela ne donne pas vraiment envie d'expérimenter...


R.P.D. - Vous ne pouvez pas expérimenter des idées folles avant de maîtriser les fondements de votre tâche. Il faut exceller dans ce que l'on fait avant de transgresser les règles.


D.B. - Lorsque vos employés franchissent la ligne de conduite établie, vous vous attendez à ce qu'ils justifient leurs actions, pas qu'ils se défendent. Expliquez-nous.


R.P.D. - Si un employé transgresse les règles d'Umpqua, je suppose qu'il a une bonne raison. Généralement, il désire mieux servir le client. Il n'a donc pas à se défendre, puisqu'il n'a rien fait de mal. Je m'attends plutôt à ce qu'il justifie son action ou sa décision.


D.B. - Vos employés disposent de beaucoup de latitude pour satisfaire le client. Cela ne finit-il pas par vous coûter cher ?


R.P.D. - Au contraire. Nos employés se montrent plus durs que nos gestionnaires, lorsque les clients exagèrent. Un client revient constamment à la charge pour obtenir un rabais ou un meilleur taux, alors que nous lui avons présenté notre meilleure offre ? Nos employés lui répondront, fermement mais poliment, qu'Umpqua ne peut faire mieux.


D.B. - Vous participerez à C2-MTL en mai prochain. Quels seront vos messages clés ?


R.P.D. - Il y en a deux. Pourquoi un client traiterait-il avec vous ? Le prix n'est pas une bonne réponse. Et puis, votre entreprise voit-elle venir les révolutions ou est-ce qu'elles lui rentrent dedans ?


image

Communication interne

Mardi 27 novembre


image

Gestion de la formation

Mercredi 05 décembre


image

Contrats publics

Mardi 22 janvier


image

Santé psychologique

Mardi 22 janvier


image

Sommet Énergie

Mardi 29 janvier


image

ROI marketing

Mardi 29 janvier


image

Financement PME

Mercredi 30 janvier


image

Science des données

Mardi 12 février


image

Pénurie de talents

Mercredi 13 mars


image

Objectif Nord

Mardi 09 avril


image

Femmes Leaders

Mercredi 24 avril


image

Gestion agile

Mercredi 08 mai

À la une

10 choses à savoir vendredi

Désertées, ces prisons deviennent des hôtels, bannir le plastique, ça tue, 23 000$ pour marier un hologramme!

L’importance de protéger une maison vacante lors d'une succession

BLOGUE INVITÉ. Voici l'histoire d'une succession qui perd beaucoup d'argent à cause d'une négligence.